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mai 2017

Le management des talents repose d’abord sur une approche individuelle. Il s’agit d’aider chacun à identifier ses talents et lui permettre de les mettre en œuvre au quotidien dans son travail. Ce faisant, le management des talents glisse vers une approche plus collective, pour ne pas dire organisationnelle. La tentation est forte en effet de penser l’organisation, non plus seulement en fonction des compétences collectivement nécessaires, mais aussi à partir des talents de chacun.

La première objection consiste alors, si l’organisation est basée sur ce que chacun aime faire et non plus sur ce qu’il sait faire, à craindre que toutes les fonctions et tous les besoins ne soient pas couverts. Bref, que l’organisation présente des « trous dans la raquette ».

Est-ce si sûr ?

Si la compétence se définit par un « savoir-faire », le talent est un « aimer -faire ». Et ce que l’on aime faire, on le fait en général bien. D’où l’idée d’orienter son travail sur ses talents et de se débarrasser, autant que possible, de ce que l’on n’aime pas faire. Parce que les perspectives de progression y sont incomparablement plus grandes, pour la personne, et par conséquent, son entreprise.

Bien acceptée lorsqu’elle concerne un individu singulier, cette idée toute simple qui consiste à miser sur les points forts au lieu de lutter contre les points faibles, suscite plus de réticence lorsque l’on tente de l’élargir au niveau de l’entreprise. Pourtant, c’est bien cela l’idée du management des talents : partir de la personne afin d’affecter des missions qui valorisent les talents naturels.

Mais si chacun fait ce qu’il aime faire, qu’en sera-t-il des tâches que personne ne souhaite exécuter ? Et si tout le monde aime faire la même chose ? L’organisation présentera alors ses fameux « trous dans la raquette ».

Cette crainte est naturelle, mais peu fondée.

D’une part, elle repose sur la confusion fréquente entre talent et activité. Le talent ne se confond pas avec l’activité. Il faut du talent pour être violoncelliste ou footballeur professionnel, mais ni le violoncelle, ni le foot ne sont des talents. Quelle que soit l’activité, il est possible d’y investir des talents très divers. Il y a mille et une façon d’exercer la fonction de dirigeant comme celle d’assistante de gestion. Une équipe de commerciaux dans une entreprise verra éclore des talents variés, tout comme un service de contrôle de gestion. Le management des talents ne remet en cause ni les métiers de l’entreprise, ni ses grandes fonctions ; il s’intéresse plutôt à l’organisation des tâches au sein des équipes.

Or, il est tentant de se projeter sur les autres : ce que je n’aime pas faire, personne n’aime le faire. Rien n’est plus faux et chacun peut en faire l’expérience au quotidien.

D’autre part, l’organisation actuelle par compétences garantit-elle davantage l’absence de trous dans la raquette ? Oui, en théorie, parce qu’elle repose sur une pensée rationnelle qui décline l’organisation du haut vers le bas, des missions aux fonctions, des fonctions aux postes et des postes aux compétences.

Non, en pratique, parce qu’un poste est occupé par une personne physique qui, même lorsqu’elle dispose des compétences requises pour le poste (ce qui, dans les faits, n’est jamais le cas partout et tout le temps) n’est pas, ou plus, nécessairement motivée ou tout simplement performante (la compétence n’est pas la performance !). Toutes les entreprises présentent, à l’instant t, des trous dans la raquette !

La principale difficulté du management des talents réside pour le manager à abandonner le confort d’une organisation qu’il a lui-même pensée et construite, qu’il peut donc facilement contrôler, au profit d’un lâcher-prise et d’une confiance dans la capacité de son équipe à mobiliser ses talents individuels et collectifs.

Jacques BOURDONNAIS_ Gérant ACCOMPLIR