Author: yann

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Voilà maintenant un an que la COVID a placé au centre de nos pratiques et de nos débats le télétravail. Au-delà des querelles sur ses bénéfices et ses coûts supposés, le plus important sans doute réside dans la permanence du phénomène.
Et des conséquences en chaîne provoquées par ce bouleversement.

Ainsi, le Wall Street Journal du 5 mars 2021 s’intéresse au sujet pour souligner l’impact majeur de cette tendance sur la géographie urbaine aux États-Unis, sur la manière dont des villes moyennes devenues en un an des « villes Zoom » attirent leurs nouveaux résidents. Il est vrai qu’avant l’épidémie, selon l’article, « 10% ou moins de la main-d’œuvre américaine travaillait à distance à plein temps et, bien que les prévisions diffèrent, jusqu’à un quart des 160 millions de travailleurs américains devraient rester totalement éloignés à long terme, et beaucoup d’autres travailleront probablement à distance une partie importante du temps. »
Le cœur du débat sur le télétravail toutefois pourrait bien résider dans sa capacité à affecter durablement les relations entre les entreprises et leurs salariés.

Beaucoup a déjà été dit sur le sujet.
Il a d’abord été souligné la nouvelle pression que cela faisait porter sur les salariés qui, en plus de l’effacement de la frontière entre le travail et le non-travail, des difficultés parfois matérielles à gérer le télétravail à leur domicile (espace, intimité, matériel) devaient souvent subir le harcèlement à distance de leurs managers.
Il a ensuite été question de tous ceux et toutes celles qui demandaient à revenir travailler à leur bureau ne supportant plus la quasi-disparition de toute relation professionnelle et sociale. Demande largement relayée par leurs employeurs.
Tout ceci est bien connu. Tout comme les causes possibles de ce nouvel harcèlement (un encadrement manquant de confiance en ses salariés, c’est-à-dire en eux-mêmes, cf. l’article « aie confiance, crois en toi » et les bonnes pratiques à définir (un équipement adapté et une juste proportion à trouver entre le bureau et le domicile).

Tout reste à dire pourtant sur ce que cela peut changer en profondeur, et en positif, dans les relations entre l’entreprise et ses salariés. Parce que la distance née du télétravail n’est pas seulement géographique et physique ; c’est aussi une mise à distance de l’organisation. Si l’on va au-delà des cas, réels mais pathologiques, de managers exerçant un contrôle permanent et tatillon de l’activité de leurs télé collaborateurs, il faut envisager l’hypothèse que cette nouvelle situation de travail redonne une certaine liberté aux salariés, liberté en particulier d’aménager (de façon variable bien sûr) leurs horaires et leur organisation.
Et comme l’a expliqué il y a près de 45 ans Michel Crozier avec Erhard Friedberg (l’acteur et le système, Edition du Seuil, 1977) cette liberté ne peut que leur donner du pouvoir dans et sur l’organisation.
Or, l’organisation n’a eu de cesse depuis le 19ème siècle de rogner systématiquement la liberté de ses salariés, dans la production industrielle d’abord avec Taylor et son Organisation Scientifique du Travail, puis dans l’administration, plus encore dans la gestion avec l’avènement des progiciels, et aujourd’hui dans la digitalisation et l’imbrication de l’ensemble des activités. Au nom de l’objectif, légitime mais commode, de productivité et rentabilité.
Avec pour aboutissement les dérives qu’il est fréquent d’observer : multiplication des règles et des process de plus en plus éloignés de la réalité du « terrain », développement du contrôle et de la méfiance, étouffement de l’initiative et perte de sens.
Cette évolution vers toujours plus de règles semblait ces dernières années nourrir des phénomènes de rejet aussi disparates et apparemment indépendants les uns des autres que la dénonciation des « bullshit jobs » par l‘anthropologue américain David Graeber, le mouvement de l’entreprise libérée, les démissions de managers pour devenir charpentier, éleveur de chèvres, ou producteur de miel,… des trajectoires professionnelles qui ont toutes pour points communs la recherche de sens et … d’ indépendance.

Le télétravail pourrait-il constituer une rupture avec cette évolution continue de l’entreprise vers toujours plus de process et de contrôle ? Non qu’il remette en cause l’organisation dans ses finalités et principes, mais il donne de facto de la liberté aux acteurs de l’entreprise et par conséquent, une plus grande capacité à négocier leur coopération.
Histoire d’y trouver davantage de sens et un peu plus d’indépendance.

Jacques BOURDONNAIS mars 2021,
Accomplir

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Comment oser le courage managérial ? Et si on y voyait une intention positive aux effets vertueux ?

Trouveriez-vous que j’exagère si j’allais jusqu’à dire que faire preuve de courage managérial est même la plupart du temps un acte de bienveillance ? Encore faut-il prendre quelques précautions…

Tout d’abord, revenons sur cette notion de courage. Qu’est-ce qu’on appelle le courage ? Selon le wiktionary, le courage c’est « La capacité d’un humain, ou un autre animal, de vaincre sa peur pour braver le danger, supporter la souffrance, entreprendre des choses effrayantes, douloureuses ou difficiles. » Donc, je ne ferai appel à mon courage que lorsque j’aurai à affronter une situation que j’évalue comme dangereuse. Si je n’ai pas peur de faire quelque chose, je ne mobilise pas mon courage pour y arriver.

Parce qu’aucun manager n’est un super héros, il sera forcément confronté un jour ou l’autre à une situation qui lui fera peur. Il lui appartiendra alors de prendre son courage à 2 mains… ou pas !

Qu’est ce qui fait en règle générale que l’on n’ose pas agir de telle ou telle manière, dire telle ou telle chose à quelqu’un ? Et cela ne concerne pas seulement les managers, nous sommes tous concernés ! Ex : votre chéri(e) est allé(e) chez le coiffeur, et vous trouvez que sa nouvelle coiffure ne lui va pas du tout, mais vous n’osez pas lui dire… Parfois je vous le concède, cela peut être risqué d’être tout à fait sincère mais ne rien dire c’est prendre le risque que la personne garde cette coiffure si elle lui plait !

Autre exemple : votre nouveau(elle) collègue de bureau ne sent pas bon, comment agissez-vous ? Peut-être n’aurez-vous aucune difficulté à parler ouvertement avec votre collègue du problème ; mais la plupart, mettrons en place des stratégies : ouvrir la fenêtre, apporter du parfum d’ambiance, … le fait de ne rien dire ne résoudra pas le problème.

Alors qu’est ce qui nous empêche parfois d’être tout à fait sincère ?

Souvent ce qui nous bloque c’est la peur de l’impact de notre parole ou de notre action.

Pour un manager, de nombreuses situations peuvent générer ce genre de situation :

  • Devoir mettre fin à un projet dans lequel l’équipe s’est beaucoup investie…
  • Collaborateur/trice qui ne semble plus motivé(e)
  • Collaborateur/trice qui rend un dossier/effectue un travail en dessous des résultats attendus et/ou de ses capacités

Dans ces situations, ne rien faire c’est prendre le risque que cela perdure, et que cela dégénère. C’est prendre le risque que les choses aillent trop loin, que le passif devienne trop lourd et que la relation soit également impactée. Et honnêtement si vous ne dites pas votre mécontentement à un collaborateur qui vous a rendu un mauvais dossier, quelles peuvent être les conséquences à moyen long terme ? vis-à-vis de la performance du service, de l’entreprise ? de la confiance ? de son employabilité, de la considération qu’il a de lui-même ? de l’équipe et du regard posé sur votre management ?…

Alors comment faire ?

En 1er lieu, vous pouvez essayer de changer votre regard sur l’action que vous voulez mener : plutôt qu’un entretien nécessairement autoritaire et douloureux, vous pouvez l’envisager sous l’angle d’un feed-back correctif qui donnera à votre collaborateur des axes pour progresser dans son travail et/ou son comportement.

Ensuite, en faisant preuve de congruence et en toute bienveillance, vous pouvez demander à votre collaborateur ce qu’il pense de son travail, du dernier dossier qu’il vous a rendu, comparer vos points de vue, lui indiquer ce que vous attendiez de lui et lui demander ce qui lui a manqué pour atteindre le niveau attendu ; ce faisant, vous lui donnez la possibilité de se corriger, de progresser de se renforcer. Vous pouvez vous remettre en cause également : est-ce que vous lui aviez délégué cette tâche en vérifiant que tous les voyants étaient au vert ? (cf nos 2 articles précédent : « Kit de survie pour « manager à distance » : respecter les gestes barrières mais cassez les barrières entre vous & vos collaborateurs ! » et « Aie confiance, crois en toi » )

La problématique que vous rencontrez avec votre collaborateur n’est peut-être qu’un signe avant-coureur et en le traitant dès son apparition, vous mettez toutes les chances de votre côté pour que cela ne s’empire pas.

En fonction des situations, vous pourrez utiliser différents outils à votre disposition : l’art de la question et de l’écoute active, l’assertivité, l’objectif SMART+ et bien sûr le feed-back (cf mon article de mars 2019 : « Vous trouvez que témoigner de la reconnaissance c’est gnangnan ? »)

En conclusion : en faisant preuve de courage managérial, vous prenez vos responsabilités mais vous donnez aussi l’opportunité à vos collaborateurs de prendre les leurs, autrement dit un manager faisant preuve de courage, manifeste sa puissance d’agir en contribuant à l’augmentation de celle des autres.

 

Je finirai avec cette citation de Georg BRANDES : « “Il faut du courage pour avoir du talent.” »

 

Nathalie SIBRE  Consultante & Coach, Accomplir

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Après les fêtes de fin d’année, pour une partie des collaborateurs, c’est le moment d’un début de retour sur site, en tout cas jusqu’à nouvel ordre.  Ce second confinement était loin d’être des grandes vacances, nous avons tous eu des défis à relever : télétravailler, organiser son activité, réinventer son activité, pour certains chômer certains jours, …  Un rythme, une organisation et un contenu de travail différent, atypique. Un deuxième confinement qui souvent a été vécu plus difficilement par les collaborateurs, qui leur a demandé des efforts, a puisé dans leurs ressources, a été émotionnellement chargé pour nombreux d’entre nous. Pour beaucoup, les jours sur site avec l’ensemble de l’équipe remontent à octobre dernier… Une longue transition hivernale, une véritable hibernation pour certains.

Auprès des managers rencontrés, cela suscite une principale inquiétude : comment remotiver mon équipe après une longue période loin du bureau ? Comment va-t-on réussir à retravailler tous ensemble ?

Évidemment, pas de recette magique ! Chaque équipe, chaque personne est différente !

Néanmoins, pour que chaque manager trouve la recette adaptée à son équipe, réfléchissons ensemble à quelques pistes.

Écouter, communiquer : pas de solution clef en main, mais rencontrer chacun de façon individuelle, échanger ensemble sur la période de confinement, sur la reprise, sur son activité, sur les freins de son collaborateur, ses envies, ses besoins, vous permettront d’y voir plus clair. Écouter, accompagner, ne pas juger va vous permettre d’aider chacun à retrouver des repères, un rythme.

Nourrir la motivation de son équipe, de ses collaborateurs. Pour se faire, chaque manager peut s’appuyer sur les 3 les piliers de la motivation :

  • le sens
  • la cohérence
  • la reconnaissance

Tout d’abord le sens, au combien important pour se lever le matin avec le sourire ! C’est se reposer la question du sens de son travail, de la mission de chacun, du projet commun. Quel est notre valeur ajoutée, l’utilité de ce que nous faisons ensemble au quotidien ? Dans une période compliquée économiquement également, les collaborateurs peuvent aussi avoir besoin d’être rassurés sur l’avenir de l’entreprise. Au regard de cette année 2020, souhaite-t-on s’inscrire dans la continuité ? Ou certaines idées de projets ont-elles émergées dans cette phase particulière ? Quel est le cap pour 2021 ? A -t-on envie de s’inscrire dans quelque chose de plus global ? Ainsi, Sandrine, manager du secteur logistique, témoignait en exprimant son souhait d’étendre un projet portant des valeurs de développement durable au sein de son service car il avait fait sens auprès de ses collaborateurs. Elle souhaitait ainsi les mobiliser ensemble dans ce projet partagé collectivement.

La réunion de « rentrée » peut être l’occasion d’impulser cette dynamique.  Définir des objectifs clairs collectifs et individuels pour cette nouvelle année est également essentiel pour remettre tout le monde en mouvement, remobiliser ! Faire sens, c’est aussi être en phase avec soi, s’appuyer sur les talents de chacun. Si vos collaborateurs ont plaisir à travailler et se concentrent sur ce qu’ils font mieux que les autres, ils ne verront pas le temps passer !

Motiver son équipe, c’est aussi donner de la cohérence. Pendant la phase de télétravail, l’entreprise a fonctionné différemment. Peut-on revenir sur site en oubliant tout ce que chacun a fait d’inhabituel sur cette période, en balayant ce que nous a appris cette nouvelle organisation ?  C’est peut-être le moment de se poser ensemble et d’y réfléchir : les règles de l’entreprise d’hier sont-elles toujours cohérentes aujourd’hui ? C’est important que les règles soient claires et cohérentes pour tous. Le télétravail a parfois amené des questions sur l’équité : tel service a le droit de télétravailler, pas celui-ci, … C’est essentiel d’en échanger si cela n’a pas été fait, afin que chaque collaborateur ait le sentiment d’être traité de manière équitable. Cette nouvelle année peut aussi être l’occasion de définir ensemble la charte des valeurs de l’entreprise si elle n’existe pas, ou de revenir aux valeurs fondamentales de l’entreprise si elles sont déjà bien identifiées.

Enfin, le dernier pilier, donner de la reconnaissance, est essentiel pour remotiver votre équipe. Bonne nouvelle, la reconnaissance entraîne des phénomènes positifs contagieux : le sourire tout simplement, mais elle augmente également la productivité, la performance. Les points individuels sont les meilleurs moments pour donner une reconnaissance individuelle et ciblée à votre collaborateur. Certains ont pris des initiatives, sont sorties de leurs missions pendant cette période, des chemins battus, ont développé des nouvelles compétences. Bravo ! Cette période a été riche d’adaptation, d’agilité, arrêtons-nous pour valoriser ce que chacun a fait. Peut-on s’en inspirer pour enrichir leurs postes ? Ou, dans une vision collective, on peut s’appuyer sur les talents de chaque membre de l’équipe pour la reprise, pour booster les nouveaux projets, voire innover. Contents de retrouver vos clients, votre quotidien, ne faites surtout pas l’impasse sur les temps avec chacun et les temps de réunion d’équipe. Après quelques mois loin de tous, quel plaisir de se retrouver, d’être reconnus en tant que personnes. Le travail sur site, c’est avant tout retrouver le lien social (en face à face, sans écran), l’humain. Célébrez ces temps en collectif et la valeur ajoutée de l’équipe réunie. On sait bien que « tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ! ».

Pour conclure, savourons le plaisir d’être ensemble ! À Accomplir par exemple, nous débutons traditionnellement chaque nouvelle année avec une journée de réunion d’équipe où on a plaisir à se retrouver, à échanger mais aussi à travailler ensemble sur nos prochains projets ! Et vous, comment allez-vous débuter 2021 ?

Gwenaëlle JONCOUR, Consultante RH & Psychologue du travail

Dans l’article paru dans notre newsletter de novembre 2020, Nathalie SIBRE et Gwénaëlle JONCOUR s’intéressent aux spécificités du management à distance et insistent sur l’importance de la confiance ; de la confiance du manager envers ses collaborateurs. Il est vrai que cette confiance est déterminante et particulièrement dans le cas du télétravail, puisque, par définition, le manager n’est pas sur le même lieu que le managé pour contrôler la bonne exécution des tâches.

La question de la confiance est centrale dans le management et aussi ancienne que le management lui-même. Elle explique à elle seule les échecs récurrents de la délégation.  Et elle est souvent mal posée.

Pour reprendre le thème de la délégation, une difficulté souvent mise en avant par les managers consiste à pointer le temps nécessaire aux explications pour obtenir finalement un résultat moins satisfaisant que si on l’avait fait soi-même. Ce qui est en cause ici concerne donc l’absence de confiance en la qualité de l’exécution. Qui se double souvent, et encore plus en cas de télétravail, d’absence de confiance en la quantité (et/ou productivité) du travail. C’est le ressenti déclaré par nombre de dirigeants et managers. Curieusement, le ressenti est différent lorsque l’on interroge les « bénéficiaires » de cette délégation ou les opérateurs de ce télétravail. Là, il est souvent question d’hyper-contrôle, de transfert de stress, voire de harcèlement… à distance.

Alors, faire confiance, oui, mais comment ?

Puisqu’il « suffit » de faire confiance, comment se fait-il que si peu y parviennent ? Qu’y a-t-il de plus simple que de demander à quelqu’un d’effectuer une tâche, de lui donner des objectifs précis, suivant les cas, de méthode, de qualité, d’échéance, … ?

Formulation naïve bien sûr, tant tous ceux qui sont confrontés à cette situation savent qu’il n’est jamais aussi simple qu’il y parait de formuler clairement des objectifs de qualité, de méthode, de timing, …

Mais cette difficulté n’explique pas le stress induit par la délégation : cette tentation permanente (ce besoin parfois) de contrôler l’exécution à chaque phase du processus, de s’assurer du respect des consignes pour parfois les changer, cette insatisfaction chronique quant au résultat.

Ce que cette attitude traduit est moins l’absence de confiance portée aux autres qu’un manque de confiance en soi. La délégation agit ici comme révélateur de ce que l’attitude managériale habituelle parvient à masquer. Et ce que l’on présente parfois avec une fausse coquetterie comme un défaut, le fameux « perfectionnisme », devient de la sur-exigence quand on le transfère à ses collaborateurs. Pour le pire. Car, ce que l’on communique en réalité, c’est le doute.

Cela n’est jamais dit. Cela ne colle pas à l’image du « bon » manager, celui qui « sait » en toutes circonstances. C’est pourtant ce que l’on comprend à demi-mots lors des séances d’accompagnement de managers en souffrance. C’est aussi ce que l’on constate lorsque l’on travaille avec des dirigeants sur leurs talents.

Parmi les 34 talents recensés par Gallup dans son test « strenghtsfinder », l’un concerne l’«assurance», que l’on peut définir comme la capacité à posséder une boussole interne qui indique quelles décisions sont les bonnes, et qui s’approche ainsi de ce que l’on peut appeler la confiance en soi. Pour avoir travaillé sur ce test avec des centaines de dirigeants, nous pouvons témoigner de la rareté de ce talent. Evidemment, ne peut pas posséder ce talent ne signifie pas que l’on manque de confiance en soi.

Mais, par défaut, cela indique que cette confiance ne va pas de soi, qu’elle s’apprend et que sa conquête est pour beaucoup d’entre nous un graal perpétuel. Pour les managers comme pour les autres. Pour les managers plus que pour les autres puisque leur position implique par définition le devoir de faire confiance à d’autres.

La question alors qui devrait être centrale pour tout manager : comment gagner en confiance en soi ? On connait quelques réponses : capitaliser sur ses succès, relativiser ses échecs, s’entourer dans la vie privée de personnes bienveillantes et, dans la vie professionnelle, comprendre que sa légitimité ne vient pas de sa compétence technique, mais de sa capacité à assumer son rôle (cf. « management et délégation : je t’aime, moi non plus !», mars 2018).

Et si, en s’inspirant de la psychologie positive, on s’essayait à traiter le symptôme pour mieux traiter la cause. A l’exemple du « ce n’est pas la joie qui donne le sourire, c’est le sourire qui donne la joie ».

Alors peut-être que faire confiance à ses collaborateurs permettrait de gagner en confiance en soi ? Entraînons-nous à fixer des objectifs les plus clairs possibles, à laisser une paix absolue pendant l’exécution et à contrôler le résultat.

Comme chacun le sait « la confiance n’exclut pas le contrôle ». Au contraire même, le contrôle (du résultat, non du process !) crée la confiance.

 

« Aie confiance, crois en moi » dit Kaa à Mowgli dans le livre de la jungle en l’hypnotisant avec des yeux agrandis en cercles concentriques. Un coach, animé de meilleures intentions, lui aurait dit : « aie confiance, crois en toi ».

 

Jacques BOURDONNAIS, décembre 2020
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