Author: yann

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Après les fêtes de fin d’année, pour une partie des collaborateurs, c’est le moment d’un début de retour sur site, en tout cas jusqu’à nouvel ordre.  Ce second confinement était loin d’être des grandes vacances, nous avons tous eu des défis à relever : télétravailler, organiser son activité, réinventer son activité, pour certains chômer certains jours, …  Un rythme, une organisation et un contenu de travail différent, atypique. Un deuxième confinement qui souvent a été vécu plus difficilement par les collaborateurs, qui leur a demandé des efforts, a puisé dans leurs ressources, a été émotionnellement chargé pour nombreux d’entre nous. Pour beaucoup, les jours sur site avec l’ensemble de l’équipe remontent à octobre dernier… Une longue transition hivernale, une véritable hibernation pour certains.

Auprès des managers rencontrés, cela suscite une principale inquiétude : comment remotiver mon équipe après une longue période loin du bureau ? Comment va-t-on réussir à retravailler tous ensemble ?

Évidemment, pas de recette magique ! Chaque équipe, chaque personne est différente !

Néanmoins, pour que chaque manager trouve la recette adaptée à son équipe, réfléchissons ensemble à quelques pistes.

Écouter, communiquer : pas de solution clef en main, mais rencontrer chacun de façon individuelle, échanger ensemble sur la période de confinement, sur la reprise, sur son activité, sur les freins de son collaborateur, ses envies, ses besoins, vous permettront d’y voir plus clair. Écouter, accompagner, ne pas juger va vous permettre d’aider chacun à retrouver des repères, un rythme.

Nourrir la motivation de son équipe, de ses collaborateurs. Pour se faire, chaque manager peut s’appuyer sur les 3 les piliers de la motivation :

  • le sens
  • la cohérence
  • la reconnaissance

Tout d’abord le sens, au combien important pour se lever le matin avec le sourire ! C’est se reposer la question du sens de son travail, de la mission de chacun, du projet commun. Quel est notre valeur ajoutée, l’utilité de ce que nous faisons ensemble au quotidien ? Dans une période compliquée économiquement également, les collaborateurs peuvent aussi avoir besoin d’être rassurés sur l’avenir de l’entreprise. Au regard de cette année 2020, souhaite-t-on s’inscrire dans la continuité ? Ou certaines idées de projets ont-elles émergées dans cette phase particulière ? Quel est le cap pour 2021 ? A -t-on envie de s’inscrire dans quelque chose de plus global ? Ainsi, Sandrine, manager du secteur logistique, témoignait en exprimant son souhait d’étendre un projet portant des valeurs de développement durable au sein de son service car il avait fait sens auprès de ses collaborateurs. Elle souhaitait ainsi les mobiliser ensemble dans ce projet partagé collectivement.

La réunion de « rentrée » peut être l’occasion d’impulser cette dynamique.  Définir des objectifs clairs collectifs et individuels pour cette nouvelle année est également essentiel pour remettre tout le monde en mouvement, remobiliser ! Faire sens, c’est aussi être en phase avec soi, s’appuyer sur les talents de chacun. Si vos collaborateurs ont plaisir à travailler et se concentrent sur ce qu’ils font mieux que les autres, ils ne verront pas le temps passer !

Motiver son équipe, c’est aussi donner de la cohérence. Pendant la phase de télétravail, l’entreprise a fonctionné différemment. Peut-on revenir sur site en oubliant tout ce que chacun a fait d’inhabituel sur cette période, en balayant ce que nous a appris cette nouvelle organisation ?  C’est peut-être le moment de se poser ensemble et d’y réfléchir : les règles de l’entreprise d’hier sont-elles toujours cohérentes aujourd’hui ? C’est important que les règles soient claires et cohérentes pour tous. Le télétravail a parfois amené des questions sur l’équité : tel service a le droit de télétravailler, pas celui-ci, … C’est essentiel d’en échanger si cela n’a pas été fait, afin que chaque collaborateur ait le sentiment d’être traité de manière équitable. Cette nouvelle année peut aussi être l’occasion de définir ensemble la charte des valeurs de l’entreprise si elle n’existe pas, ou de revenir aux valeurs fondamentales de l’entreprise si elles sont déjà bien identifiées.

Enfin, le dernier pilier, donner de la reconnaissance, est essentiel pour remotiver votre équipe. Bonne nouvelle, la reconnaissance entraîne des phénomènes positifs contagieux : le sourire tout simplement, mais elle augmente également la productivité, la performance. Les points individuels sont les meilleurs moments pour donner une reconnaissance individuelle et ciblée à votre collaborateur. Certains ont pris des initiatives, sont sorties de leurs missions pendant cette période, des chemins battus, ont développé des nouvelles compétences. Bravo ! Cette période a été riche d’adaptation, d’agilité, arrêtons-nous pour valoriser ce que chacun a fait. Peut-on s’en inspirer pour enrichir leurs postes ? Ou, dans une vision collective, on peut s’appuyer sur les talents de chaque membre de l’équipe pour la reprise, pour booster les nouveaux projets, voire innover. Contents de retrouver vos clients, votre quotidien, ne faites surtout pas l’impasse sur les temps avec chacun et les temps de réunion d’équipe. Après quelques mois loin de tous, quel plaisir de se retrouver, d’être reconnus en tant que personnes. Le travail sur site, c’est avant tout retrouver le lien social (en face à face, sans écran), l’humain. Célébrez ces temps en collectif et la valeur ajoutée de l’équipe réunie. On sait bien que « tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ! ».

Pour conclure, savourons le plaisir d’être ensemble ! À Accomplir par exemple, nous débutons traditionnellement chaque nouvelle année avec une journée de réunion d’équipe où on a plaisir à se retrouver, à échanger mais aussi à travailler ensemble sur nos prochains projets ! Et vous, comment allez-vous débuter 2021 ?

Gwenaëlle JONCOUR, Consultante RH & Psychologue du travail

Dans l’article paru dans notre newsletter de novembre 2020, Nathalie SIBRE et Gwénaëlle JONCOUR s’intéressent aux spécificités du management à distance et insistent sur l’importance de la confiance ; de la confiance du manager envers ses collaborateurs. Il est vrai que cette confiance est déterminante et particulièrement dans le cas du télétravail, puisque, par définition, le manager n’est pas sur le même lieu que le managé pour contrôler la bonne exécution des tâches.

La question de la confiance est centrale dans le management et aussi ancienne que le management lui-même. Elle explique à elle seule les échecs récurrents de la délégation.  Et elle est souvent mal posée.

Pour reprendre le thème de la délégation, une difficulté souvent mise en avant par les managers consiste à pointer le temps nécessaire aux explications pour obtenir finalement un résultat moins satisfaisant que si on l’avait fait soi-même. Ce qui est en cause ici concerne donc l’absence de confiance en la qualité de l’exécution. Qui se double souvent, et encore plus en cas de télétravail, d’absence de confiance en la quantité (et/ou productivité) du travail. C’est le ressenti déclaré par nombre de dirigeants et managers. Curieusement, le ressenti est différent lorsque l’on interroge les « bénéficiaires » de cette délégation ou les opérateurs de ce télétravail. Là, il est souvent question d’hyper-contrôle, de transfert de stress, voire de harcèlement… à distance.

Alors, faire confiance, oui, mais comment ?

Puisqu’il « suffit » de faire confiance, comment se fait-il que si peu y parviennent ? Qu’y a-t-il de plus simple que de demander à quelqu’un d’effectuer une tâche, de lui donner des objectifs précis, suivant les cas, de méthode, de qualité, d’échéance, … ?

Formulation naïve bien sûr, tant tous ceux qui sont confrontés à cette situation savent qu’il n’est jamais aussi simple qu’il y parait de formuler clairement des objectifs de qualité, de méthode, de timing, …

Mais cette difficulté n’explique pas le stress induit par la délégation : cette tentation permanente (ce besoin parfois) de contrôler l’exécution à chaque phase du processus, de s’assurer du respect des consignes pour parfois les changer, cette insatisfaction chronique quant au résultat.

Ce que cette attitude traduit est moins l’absence de confiance portée aux autres qu’un manque de confiance en soi. La délégation agit ici comme révélateur de ce que l’attitude managériale habituelle parvient à masquer. Et ce que l’on présente parfois avec une fausse coquetterie comme un défaut, le fameux « perfectionnisme », devient de la sur-exigence quand on le transfère à ses collaborateurs. Pour le pire. Car, ce que l’on communique en réalité, c’est le doute.

Cela n’est jamais dit. Cela ne colle pas à l’image du « bon » manager, celui qui « sait » en toutes circonstances. C’est pourtant ce que l’on comprend à demi-mots lors des séances d’accompagnement de managers en souffrance. C’est aussi ce que l’on constate lorsque l’on travaille avec des dirigeants sur leurs talents.

Parmi les 34 talents recensés par Gallup dans son test « strenghtsfinder », l’un concerne l’«assurance», que l’on peut définir comme la capacité à posséder une boussole interne qui indique quelles décisions sont les bonnes, et qui s’approche ainsi de ce que l’on peut appeler la confiance en soi. Pour avoir travaillé sur ce test avec des centaines de dirigeants, nous pouvons témoigner de la rareté de ce talent. Evidemment, ne peut pas posséder ce talent ne signifie pas que l’on manque de confiance en soi.

Mais, par défaut, cela indique que cette confiance ne va pas de soi, qu’elle s’apprend et que sa conquête est pour beaucoup d’entre nous un graal perpétuel. Pour les managers comme pour les autres. Pour les managers plus que pour les autres puisque leur position implique par définition le devoir de faire confiance à d’autres.

La question alors qui devrait être centrale pour tout manager : comment gagner en confiance en soi ? On connait quelques réponses : capitaliser sur ses succès, relativiser ses échecs, s’entourer dans la vie privée de personnes bienveillantes et, dans la vie professionnelle, comprendre que sa légitimité ne vient pas de sa compétence technique, mais de sa capacité à assumer son rôle (cf. « management et délégation : je t’aime, moi non plus !», mars 2018).

Et si, en s’inspirant de la psychologie positive, on s’essayait à traiter le symptôme pour mieux traiter la cause. A l’exemple du « ce n’est pas la joie qui donne le sourire, c’est le sourire qui donne la joie ».

Alors peut-être que faire confiance à ses collaborateurs permettrait de gagner en confiance en soi ? Entraînons-nous à fixer des objectifs les plus clairs possibles, à laisser une paix absolue pendant l’exécution et à contrôler le résultat.

Comme chacun le sait « la confiance n’exclut pas le contrôle ». Au contraire même, le contrôle (du résultat, non du process !) crée la confiance.

 

« Aie confiance, crois en moi » dit Kaa à Mowgli dans le livre de la jungle en l’hypnotisant avec des yeux agrandis en cercles concentriques. Un coach, animé de meilleures intentions, lui aurait dit : « aie confiance, crois en toi ».

 

Jacques BOURDONNAIS, décembre 2020
ACCOMPLIR

 

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Ce mois de novembre débute avec une nouvelle période de confinement. Pour beaucoup, cela veut dire le retour (ou la poursuite) du télétravail et donc du management à distance. Nous vous proposons 6 clés pour faciliter sa mise en œuvre :
• Evaluer
• Manager par objectif
• Fixer des règles de fonctionnement
• Ecouter
• Rassurer
• Communiquer

Evaluer : La situation a un impact sur votre activité. Il va vous falloir évaluer au plus juste son importance afin d’adapter votre organisation. En effet, même si le gouvernement n’a pas complètement mis à l’arrêt toute l’économie française, certains secteurs sont très impactés (évènementiel, restauration, …). Quel que soit votre domaine, vous avez dû identifier les activités (et donc les collaborateurs) nécessaires, celles qui doivent être adaptées, reportées … ou éventuellement les nouvelles activités à mettre en place pour pallier, anticiper par exemple.

Manager par objectifs = Responsabilisation & Confiance :
Un management à distance qui fonctionne, c’est un collaborateur qui sait ce qu’il a à faire. Pour vous, une mission est capitale : fixer des objectifs clairs à vos collaborateurs. A distance, comme sur le terrain, déléguer est essentiel. Clé de la réussite : adapter son style de délégation à l’autonomie de son collaborateur, trouver le juste dosage : certains auront besoin que vous fixiez des tâches précises et de faire un point journalier, pour d’autres un objectif global leur suffira avec un suivi après la réalisation. En bref :
– Définir des missions et des objectifs clairs à court et moyen terme. Pour rappel un bon objectif est de type SMART (Spécifique Mesurable Atteignable/Acceptable Réaliste Temporellement défini).
– Accompagner ses collaborateurs, suivre leur performance et leur productivité avec des points d’étape.
– Faire des feedbacks réguliers : le feedback est toujours très important mais le devient encore plus en télétravail, qu’il soit positif (=reconnaissance) ou correctif.

Fixer et respecter des règles de fonctionnement :
– Fixer des horaires (ou rappeler à chacun de conserver les horaires habituels) et définir des plages horaires pendant lesquelles chacun est disponible. Il sera aussi très important de respecter et faire respecter le droit à la déconnexion (certains restent connectés en permanence de peur du jugement des autres entrainant un stress et une fatigue exagérés).
– Déterminer quels outils utiliser en fonction du type de communication, par exemple : le téléphone pour les urgences, la visio pour les réunions, les points d’équipe, la messagerie instantanée pour les messages courts et garder le contact entre collègues, …
– Faire des pauses régulières profite à la productivité mais aussi au bien-être de chacun.
Limiter la durée des réunions à 45 minutes maximum. En visio l’écoute sature plus vite et l’attention décroit également beaucoup plus rapidement. Préférez donc des réunions brèves et éventuellement plus régulières.
– Fixer un point d’équipe régulier est essentiel, par exemple le rituel du zoom du lundi matin pour débuter la semaine ensemble. Ce point peut être très interactif, pourquoi pas commencer par les plus belles réussites de chacun la semaine passée ? Ou un point d’humour sur les ratés du télétravail ? Tout est possible ! Votre objectif : que chacun puisse s’exprimer et que l’équipe continue à avancer ensemble
– Si les temps d’équipe sont importants, les temps individuels le sont également : au bureau vous dites bonjour tous les matins à vos collaborateurs ? Pourquoi faire différemment en télétravail ?!

Ecouter : Nous n’avons pas tous les mêmes besoins, notamment dans cette période complexe. Pour certains, faire face à l’incertitude génère une forte anxiété. Pour d’autres, gérer ses émotions et prendre de la distance par rapport aux événements est plus aisé. Le seul moyen pour les accompagner au mieux, c’est d’être au plus proche de leurs ressentis et de leurs besoins : les écouter, prendre un temps avec chacun. Cela vous permettra de vous adapter à chaque personne de votre équipe, mais aussi d’être vigilant aux signaux faibles, aux appels à l’aide non formulés de vos collaborateurs.

Rassurer : La situation peut être très anxiogène pour certains : tel collaborateur redoute d’attraper le virus, tel autre de perdre son travail, … Il va vous falloir faire preuve d’écoute active (tout le monde ne communique pas ouvertement sur son niveau de stress), canaliser vos émotions et reconnaitre celles de vos collaborateurs, faire preuve d’empathie. Afin de rassurer, vous allez devoir expliquer, faire preuve de pédagogie, de transparence et de bienveillance.

Communiquer : Cette période peut également être difficile dans la vie d’une équipe, car par définition, en télétravail, on travaille chez soi, à distance de ces collègues. Donc, objectif du manager à distance : maintenir le lien, rompre l’isolement des collaborateurs et conserver une vie de l’équipe à distance. Votre meilleur outil à disposition : la communication. Elle se doit d’être la plus claire et transparente possible. Bien sûr, le timing va être différent en fonction de votre équipe, de vos collaborateurs. Là aussi c’est à vous de vous adapter à leurs besoins. Manager à distance, c’est aussi jongler avec des temps d’animation collectifs et des temps individuels. Comme dans toute recette, c’est en testant qu’on trouve le bon assaisonnement !
C’est l’occasion aussi de rappeler le cap ou d’en définir un nouveau, de permettre à chacun d’être rassurés. Ces temps forts de l’équipe vont permettre d’impulser à chacun une énergie pour leur semaine de travail à la maison, mais aussi les aider à se projeter dans leur contenu de travail et dans leur organisation. Vous pouvez échanger sur les bonnes pratiques du télétravail, chacun peut partager ses rituels qui fonctionnent, comment ils séparent maison/travail, leurs astuces efficacité. Vous pouvez aussi créer des binômes de travail qui vont continuer à travailler ensemble après la réunion sur un sujet donné. Et bien sûr, créer un espace d’échange d’équipe prend tout son sens en ce moment. Vous pouvez utiliser un outil pour converser en équipe : WhatsApp, teams, … peu importe l’outil, ce qui compte c’est l’esprit d’équipe. On continue, même à distance, à appartenir à la même équipe de travail. En cas de bonne nouvelle, de question, de difficultés, on continue à partager avec les autres membres de l’équipe. On avance ensemble, dans la même direction !

Bref, téléphone, visio, chat, …, maintenez le lien avec vos collaborateurs !

Pour approfondir certaines idées, vous pouvez demander le livre blanc « La crise, une opportunité pour (ré)inventer le leadership » rédigé par la communauté de l’Ecole des talents : info@accomplir.fr. Il est gratuit !

Vous souhaitez aller plus loin, Accomplir met en place prochainement une formation « Manager à distance avec talents ». Nous contacter au 02 40 48 46 34.
Prenez soin de vous.

Gwenaëlle JONCOUR, Consultante RH & Psychologue du travail et Nathalie SIBRE, Consultante & Coach – Accomplir

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Les réflexions abondent sur les différents rôles que doit tenir un dirigeant et avec lui beaucoup de managers. On sait ainsi qu’il se doit d’être stratège, de définir et de porter la vision, de donner le sens, la direction. On le devine aussi organisateur, capable de décliner la vision en projets, missions, puis en tâches élémentaires, et pour finir d’élaborer des process permettant de coordonner l’ensemble. Il est gestionnaire par principe s’il dirige un centre de profit, garant de sa rentabilité, arbitre de ses investissements et gardien sourcilleux de ses coûts. Enfin, il lui est demandé d’être l’animateur de son équipe, celui qui la constitue, qui lui donne une âme et qui contribue à la motivation de chacun et de tous à la fois.

C’est précisément ce dernier rôle que notre expérience de consultant, formateur et coach nous amène à questionner. Parce que précisément, il est tentant d’assimiler la motivation de l’équipe et la motivation de chacun dans l’équipe. A tort. Parce que l’on peut être animateur sans être un mentor. Et inversement.

Tout d’abord, passons sur le mythe du manager-héros, celui qui serait à la fois « super stratège », « super organisateur », « super gestionnaire » et « super animateur ». Parce que personne ne l’a jamais rencontré et que tout le monde devine qu’il n’existe pas, même s’il convient d’ignorer cette évidence avec persistance dans les recrutements, les formations, les évaluations, les promotions, … Ce mythe repose du reste sur l’idée du manager tout puissant et par conséquent sans faiblesse, capable de réaliser l’ensemble des missions qui lui sont dévolues. Cela confine à l’absurde, puisque s’il a la charge d’une équipe, c’est précisément pour être assisté dans ses différentes tâches.

Peut-être la puissance du mythe explique t ’elle d’ailleurs pour partie que l’on n’entre pas plus avant, concrètement, dans la réalité de ce rôle d’animateur d’équipe. In fine pourtant, le manager sera tenu pour responsable des résultats de l’équipe, prise dans sa globalité, et non de ses propres performances individuelles.

En théorie, on peut imaginer un super manager, qui ne soit ni stratège, ni organisateur, ni gestionnaire, mais qui s’appuie avec talent sur ces compétences présentes dans son équipe. Voilà qui pourrait définir sans nul doute un bon animateur.

Mais précisément, à quoi reconnait-on un bon animateur ?

En première analyse, on voit celui qui pense le groupe dans son ensemble, qui est attentif à la cohésion de son équipe, qui pense que le groupe est plus que la somme des individus qui le composent, qui va « sentir » l’ambiance, s’attacher à célébrer les victoires collectives et s’assurer, tel le border collie, qu’aucun « mouton » ne reste en dehors du groupe. Parce qu’il sait que l’appartenance à un groupe est déterminante dans la motivation d’un individu, et que la réussite collective est une formidable source d’implication et de dépassement. Assurément.

Mais cela ne rend pas compte de toute la dimension communément appelée « managériale ». Ainsi, comment nommer ce rôle qui consiste à s’intéresser à chaque membre du groupe pris isolément, de cette capacité à individualiser les relations avec chacun ? Que dire de celui dont la motivation même, tel Pygmalion, consiste à faire découvrir à chacun ce qu’il a de meilleur en lui, à cultiver ses talents et à le faire progresser. Celui-là s’intéresse de près à la façon dont son groupe est composé ; il agit en directeur de casting, cherche la complémentarité des talents, et affecte les missions en fonction de ces talents et non plus uniquement sur des compétences certifiées. Il exploite toutes les situations, et notamment les entretiens individuels, pour identifier ces talents et être à l’écoute des besoins de ses collaborateurs. Il sait que si chacun a besoin de reconnaissance, tous ne sont pas sensibles à la même reconnaissance. C’est un coach, un mentor.

Evidemment, le bon animateur au sens commun du terme est celui qui possède ces deux dimensions : animateur du groupe ET mentor ; un « ani-mentor » en quelque sorte. Cela existe. Mais ces deux dimensions ne vont pas nécessairement de pair. Parce que l’une s’intéresse au collectif, et l’autre aux individualités. Parce qu’elles ne se traduisent pas par les mêmes comportements : quand l’un agit face au groupe, l’autre privilégie les relations bilatérales. Parce qu’elles ne s’appuient pas sur les mêmes talents : connexion, harmonie, inclusion, pour l’un ; individualisation, empathie, développeur, pour l’autre.

Et de même que l’on n’est pas nécessairement bon stratège et bon gestionnaire, bon organisateur et bon animateur, on n’est pas obligatoirement bon animateur et bon coach.

Alors, quel manager d’équipe êtes-vous ?

 

Jacques BOURDONNAIS
ACCOMPLIR