Author: yann
Les réflexions abondent sur les différents rôles que doit tenir un dirigeant et avec lui beaucoup de managers. On sait ainsi qu’il se doit d’être stratège, de définir et de porter la vision, de donner le sens, la direction. On le devine aussi organisateur, capable de décliner la vision en projets, missions, puis en tâches élémentaires, et pour finir d’élaborer des process permettant de coordonner l’ensemble. Il est gestionnaire par principe s’il dirige un centre de profit, garant de sa rentabilité, arbitre de ses investissements et gardien sourcilleux de ses coûts. Enfin, il lui est demandé d’être l’animateur de son équipe, celui qui la constitue, qui lui donne une âme et qui contribue à la motivation de chacun et de tous à la fois.
C’est précisément ce dernier rôle que notre expérience de consultant, formateur et coach nous amène à questionner. Parce que précisément, il est tentant d’assimiler la motivation de l’équipe et la motivation de chacun dans l’équipe. A tort. Parce que l’on peut être animateur sans être un mentor. Et inversement.
Tout d’abord, passons sur le mythe du manager-héros, celui qui serait à la fois « super stratège », « super organisateur », « super gestionnaire » et « super animateur ». Parce que personne ne l’a jamais rencontré et que tout le monde devine qu’il n’existe pas, même s’il convient d’ignorer cette évidence avec persistance dans les recrutements, les formations, les évaluations, les promotions, … Ce mythe repose du reste sur l’idée du manager tout puissant et par conséquent sans faiblesse, capable de réaliser l’ensemble des missions qui lui sont dévolues. Cela confine à l’absurde, puisque s’il a la charge d’une équipe, c’est précisément pour être assisté dans ses différentes tâches.
Peut-être la puissance du mythe explique t ’elle d’ailleurs pour partie que l’on n’entre pas plus avant, concrètement, dans la réalité de ce rôle d’animateur d’équipe. In fine pourtant, le manager sera tenu pour responsable des résultats de l’équipe, prise dans sa globalité, et non de ses propres performances individuelles.
En théorie, on peut imaginer un super manager, qui ne soit ni stratège, ni organisateur, ni gestionnaire, mais qui s’appuie avec talent sur ces compétences présentes dans son équipe. Voilà qui pourrait définir sans nul doute un bon animateur.
Mais précisément, à quoi reconnait-on un bon animateur ?
En première analyse, on voit celui qui pense le groupe dans son ensemble, qui est attentif à la cohésion de son équipe, qui pense que le groupe est plus que la somme des individus qui le composent, qui va « sentir » l’ambiance, s’attacher à célébrer les victoires collectives et s’assurer, tel le border collie, qu’aucun « mouton » ne reste en dehors du groupe. Parce qu’il sait que l’appartenance à un groupe est déterminante dans la motivation d’un individu, et que la réussite collective est une formidable source d’implication et de dépassement. Assurément.
Mais cela ne rend pas compte de toute la dimension communément appelée « managériale ». Ainsi, comment nommer ce rôle qui consiste à s’intéresser à chaque membre du groupe pris isolément, de cette capacité à individualiser les relations avec chacun ? Que dire de celui dont la motivation même, tel Pygmalion, consiste à faire découvrir à chacun ce qu’il a de meilleur en lui, à cultiver ses talents et à le faire progresser. Celui-là s’intéresse de près à la façon dont son groupe est composé ; il agit en directeur de casting, cherche la complémentarité des talents, et affecte les missions en fonction de ces talents et non plus uniquement sur des compétences certifiées. Il exploite toutes les situations, et notamment les entretiens individuels, pour identifier ces talents et être à l’écoute des besoins de ses collaborateurs. Il sait que si chacun a besoin de reconnaissance, tous ne sont pas sensibles à la même reconnaissance. C’est un coach, un mentor.
Evidemment, le bon animateur au sens commun du terme est celui qui possède ces deux dimensions : animateur du groupe ET mentor ; un « ani-mentor » en quelque sorte. Cela existe. Mais ces deux dimensions ne vont pas nécessairement de pair. Parce que l’une s’intéresse au collectif, et l’autre aux individualités. Parce qu’elles ne se traduisent pas par les mêmes comportements : quand l’un agit face au groupe, l’autre privilégie les relations bilatérales. Parce qu’elles ne s’appuient pas sur les mêmes talents : connexion, harmonie, inclusion, pour l’un ; individualisation, empathie, développeur, pour l’autre.
Et de même que l’on n’est pas nécessairement bon stratège et bon gestionnaire, bon organisateur et bon animateur, on n’est pas obligatoirement bon animateur et bon coach.
Alors, quel manager d’équipe êtes-vous ?
Jacques BOURDONNAIS
ACCOMPLIR
« Que vos choix soient le reflet de vos espoirs et non de vos peurs. » Nelson Mandela
Pendant la période Covid, avec l’expérimentation contrainte et subie par certains du télétravail, nombreux managers ont exprimé une réelle difficulté dans le management à distance : comment réussir à accompagner ses collaborateurs alors même qu’ils ne sont pas auprès d’eux ? Et derrière cette question, on peut lire entre les lignes « comment leur faire confiance alors que je ne vois pas concrètement ce qu’ils font ? »
De l’autre côté, certains collaborateurs m’ont fait part de leur colère d’être « infantilisés » pendant cette période de télétravail. « Après 10 ans à travailler ensemble, il ne me fait pas confiance ! Il a besoin de faire un point 3 fois par jour ! ».
Revenons aux racines du mot « Confiance », du latin « con » ensemble et « fidere », se fier, croire. (Source La langue française) La confiance, c’est donc croire en quelqu’un, se fier à l’autre. Si cette question est revenue au-devant de la scène avec le télétravail, elle est centrale depuis tout temps dans toute relation, et la relation managériale n’y échappe pas. Pas besoin d’être à distance pour s’y confronter ! Entre l’hyper contrôle et l’absence totale d’un capitaine dans le navire, pas toujours facile de trouver le juste dosage !
L’exemple le plus concret auquel chaque manager est confronté dans son rôle d’encadrant est la délégation de tâches.
Hier, comme aujourd’hui, tous sont d’accord sur le fait que savoir déléguer est indispensable. Pour autant, une délégation réussie, ce n’est pas si simple ! Entre le collaborateur qui a l’impression d’être laissé à lui-même et celui qui a le sentiment d’avoir son manager toujours sur son dos à le contrôler, les exemples des « ratés » de la délégation sont nombreux.
Et vous quelle relation entretenez-vous avec vos collaborateurs ?
Questionnez-vous un instant en toute sincérité : à quoi je pense en premier quand je délègue ? Vos craintes, votre besoin d’être rassuré prennent le pas ; ou à l’inverse c’est votre besoin de liberté et votre manque de temps qui est aux commandes… Ou bien vous adaptez votre style de délégation à chacun de vos collaborateurs au regard de leur autonomie, de leurs compétences. Si c’est le cas, bravo !
À travers ce questionnement, on constate combien la délégation est tout un art, qui nécessite à la fois de maîtriser les clefs du management, mais aussi de faire confiance aux autres.
Ce n’est malheureusement pas le tout de décréter qu’on lâche prise, qu’on fait confiance aux autres. La confiance, ça se ressent ! Et une relation basée sur la confiance, ça se co-construit.
Avant tout, pour pouvoir accepter de ne pas tout maîtriser, c’est d’abord un vrai travail sur soi. Il faut d’abord se faire confiance pour ensuite pouvoir accorder celle-ci à ses collaborateurs : être aligné avec soi, être conscient de ses talents, de ce qu’on est, permet de s’ouvrir aux autres.
Mais pouvoir instaurer une relation basée sur la confiance, ça se crée à deux. Un manager qui fait confiance à son équipe, c’est d’abord un manager qui connaît ses collaborateurs, leurs talents, leur degré d’autonomie. C’est également un manager qui nourrit au quotidien la relation qu’il entretient avec chacun. Qu’est-ce que c’est agréable de travailler dans ces conditions ! Et cela permet à chacun de grandir, d’aller plus loin, d’oser.
À travers les témoignages des encadrants qui étaient sur le terrain pendant la période Covid, notamment dans le domaine hospitalier, j’ai été frappée par le fait que tous ont souligné une période exceptionnelle humainement. Ils ont décrit une vraie solidarité des équipes, une confiance mutuelle. Et en effet, on saisit dans cette illustration l’impact d’une relation de confiance pour relever des défis communs. Compter les uns sur les autres a été un vrai socle pour mener à bien leur travail dans ses conditions difficiles.
C’est un vrai levier de motivation pour les collaborateurs de développer leur autonomie tout en se sentant en sécurité. Managers, expérimentez la confiance dans vos collaborateurs !
La délégation sera une des thématiques abordées lors de la prochaine École des talents qui débute le 25 septembre.
Pour nous contacter : marie.lemasson@accomplir.fr, 02 40 48 46 34
Gwénaëlle JONCOUR
Consultante RH, formatrice et psychologue du travail
Après un printemps inédit, agité et source de bouleversements, voilà l’été, enfin l’été, chanteront certains. Pour partir tranquille et léger, en vacances, le temps est au bilan mesuré et objectif … évidemment. Alors comment s’est passé votre management en cette période « covidée » ? Les réussites, les échecs ? Un état des lieux s’impose pour se rassurer, capitaliser sur ses bonnes pratiques et/ou mettre au programme de la rentrée des axes de progrès à travailler. C’est parti !
Pour les affirmations suivantes, cocher la réponse oui ou non :
Un manageur ne passe pas sa vie en réunion o oui o non
Un manageur est empathique o oui o non
Un manageur est souriant o oui o non
Un manageur partage l’information o oui o non
Un manageur félicite ses équipes o oui o non
Un manageur ne considère pas que ses salariés sont à sa disposition o oui o non
Un manageur est courageux et ne fuit pas ses responsabilités o oui o non
Un manageur s’occupe de l’ensemble de son équipe o oui o non
Un manageur sait que ses collaborateurs ont une vie privée o oui o non
Un manageur fait grandir son équipe o oui o non
Plus particulièrement, en période de confinement, un manageur :
Prépare l’organisation sanitaire et informe les salariés o oui o non
Crée une charte de travail o oui o non
Repense sa stratégie et revoit les objectifs o oui o non
Mise sur la transparence o oui o non
Reste régulièrement en contact avec ses collaborateurs o oui o non
Fait confiance à ses collaborateurs o oui o non
Développe l’interdépendance o oui o non
Entretient un sentiment d’appartenance o oui o non
Utilise des outils de suivi de projet o oui o non
Organise des points utiles et réguliers o oui o non
Fait un bilan de la période avec ses équipes o oui o non
Remercie et capitalise sur les bienfaits de cette période o oui o non
Intègre la notion de changement permanent o oui o non
Résultat :
- Vous avez des oui partout, vous êtes un bon manageur, bravo ! Rien à dire, à part peut-être qu’un bon manageur est un éternel apprenti …
- Vous avez des non partout, vous pouvez refaire le test pour avoir des oui partout et partir en vacances l’esprit tranquille ou vous pouvez vous inscrire d’urgence à une formation en Management des Talents pour septembre …
Un peu d’humour (partagé ?) pour vous permettre de partir en congé avec le sourire, voilà l’objectif de ce test. Un bel été à tous, car il ne faut pas oublier la dernière règle d’or du management : un bon manageur est un manageur qui sait se ressourcer : o oui o non ?
Fabienne GUÉNÉGO – Consultante RH et Management Accomplir
Nous venons de vivre ces dernières semaines, une période EXTRAORDINAIRE ! Afin que cette crise ne reste pas vaine, nous pourrions chacun à notre échelle faire une analyse SWOT simplifiée ! Saviez-vous d’ailleurs que les chinois avaient inventé le SWOT bien avant les américains ?
En effet, en chinois, le mot crise s’écrit à l’aide de 2 idéogrammes wei et ji qui signifient : danger pour wei et opportunité pour ji, soulignant qu’en période incertaine, les mauvaises nouvelles ou les situations désagréables sont autant d’opportunités de considérer l’avenir autrement… Alors, en cette sortie de crise, je vous propose de nous interroger sur les menaces et les opportunités de cette crise.
Je ne sais pas comment vous avez vécu l’annonce du 16 mars dernier ordonnant le confinement général. Quand j’ai commencé à en parler autour de moi, notamment avec mes clients, l’image qui m’est venue est celle du hamster qui court sans fin dans sa roue. Il ne sait pas pourquoi il court, pour combien de temps, mais il court, il court, sans même parfois s’en rendre compte ! Le confinement brutal et total a été un peu comme le bâton qu’on aurait mis dans la roue, la stoppant net et éjectant par la même le pauvre hamster en pleine course. Celui-ci se retrouve à terre, hébété et désorienté ! C’est ce que nous avons été un certain nombre à vivre.
La stupeur passée, nous nous sommes rendu compte que tous nos repères avaient volés en éclats, qu’il nous fallait réapprendre à vivre, à travailler autrement. Et là arrivent les 1ères opportunités qui sont assez nombreuses sur différent plans : matériel, temporel, géographique, méthodologique, technologique, … Pour ma part, et c’est lié à certains de mes talents (Arrangeur, Activateur et Maximisation), j’ai gagné du temps (moins de transport), j’ai dû sortir de ma zone de confort et revoir ma façon d’accompagner, d’animer des formations, j’ai également dû apprivoiser les nouveaux outils technologiques tels que zoom, teams ou encore jitsi, … avec plus ou moins de bonheur !!!
Une autre opportunité, et non des moindres, est que cette crise, en nous expulsant de notre roue infernale, nous a donné l’occasion de nous interroger sur le sens. Sens de la vie en général et le sens de notre travail. Certains auront décidé de modifier leur façon de travailler tel ce cadre que j’accompagne, acharné de boulot, vivant pour son travail, pour son entreprise. En effet, Eric* fait partie de ces gens dont l’activité s’est totalement arrêtée pendant presque 1 mois. Quand nous avons échangé sur ce qu’il avait vécu pendant son confinement, il m’a dit avoir pris conscience que la vie ce n’était pas ça : travailler presque 24h/24, ne pas voir sa compagne, son petit garçon. C’est donc une remise en cause totale de son rapport au travail dont il est question, de son organisation, de son besoin de contrôle, … mais également de la culture de son entreprise, valorisant les forçats du travail, encourageant un dévouement total de ses cadres. Il faudra donc du temps à Eric pour faire bouger les choses mais il a déjà pu constater qu’il n’était pas le seul à avoir vécu cette prise de conscience et à vouloir faire progresser son entreprise sur ces aspects. Et ses talents Maximisation et Inclusion lui seront d’un bon soutien.
D’autres, comme Françoise*, se seront rendu compte que c’était vraiment le moment de changer de travail. Depuis plusieurs mois déjà elle manquait de motivation le lundi matin, les retours de vacances étaient de plus en plus difficiles, mais là, lorsque je l’ai eu au téléphone début juin, peu de temps avant qu’elle ne reprenne son activité, elle ne savait vraiment pas comment elle allait pouvoir retourner à son poste ! Elle a donc décidé de se faire accompagner pour explorer de nouvelles perspectives professionnelles et amorcer ce changement devenu presque vital !
Voilà pour quelques opportunités. Et les dangers alors, quels sont-ils ? Bien sûr, il n’est pas question ici du danger économique bien réel pour certaines entreprises, du danger de perdre son emploi pour certaines personnes. Il n’est pas question non plus dans cet article des risques pour la santé. Je veux parler ici du danger qu’il y aurait à faire comme s’il ne s’était rien passé.
Pour moi, le plus grand danger serait de recommencer exactement comme avant, de ne pas profiter des enseignements, de ces prises de conscience, de ne pas capitaliser sur ces nécessaires adaptations, parfois cette débrouillardise dont nous avons su faire preuve. Le plus grand danger pour moi, ce serait que le hamster remonte dans sa roue, sans vraiment sans rendre compte, petit à petit, qu’il se fasse de nouveau happer … tel Julien*, ce cadre de direction qui m’a appelée il y a quelques jours. Julien travaille pour un groupe industriel rennais qui a continué à fonctionner pendant toute la période. Il a donc du télétravailler, et après quelques ajustements, notamment logistiques et techniques, Julien a découvert les vertus du télétravail, lui qui était plutôt réfractaire à ce mode de travail. Pendant le confinement il a vraiment apprécié le fait de pouvoir prendre de la distance, de pouvoir « choisir » à peu près son rythme, de pouvoir faire des pauses en famille le midi. Il a découvert sous un angle nouveau ses collaborateurs, qui ont fait preuve de créativité et ont développé une toute nouvelle autonomie. Il s’est rendu compte qu’en télétravail on n’était pas moins efficace et performant… à tel point que lorsque l’annonce de la reprise est arrivée, il a décidé de continuer à travail de chez lui 2 jours par semaine. Ensuite, le déconfinement « total » est arrivé et en moins d’un mois, Julien s’est fait rattraper et est à nouveau tous les jours à son bureau …
Cette crise nous a fait vivre beaucoup d’émotions, agréables ou non, elle nous aura obligé à nous adapter, à nous réinventer, à développer de nouvelles compétences, à trouver un autre rythme. Elle aura également possiblement modifié notre rapport à la vie, au regard que nous portons sur les choses, et au sens que nous leur donnons …
Et pour vous, quelles sont les opportunités de cette crise, et quels dangers avez-vous identifiés ? Qu’avez-vous, qu’allez-vous changer ?
Nathalie SIBRE Consultante & Coach, Accomplir
*Les prénoms ont été modifiés
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