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« En plein cœur de toute difficulté, se cache une possibilité » A.Einstein

Le changement au sein d’une organisation, est-ce une fatalité ?

La révolution numérique, une réorganisation, des besoins clients qui se transforment en bousculant les produits et services proposés, … Aujourd’hui toutes les entreprises vivent le changement au quotidien. Vivent ou subissent ?

Souvent le changement est perçu comme une menace. Et si on y décelait plutôt une opportunité ? Pourquoi viser à tout prix un retour à la norme alors que l’on peut grandir ensemble, se saisir de ce changement pour aller plus loin ?

 

Accomplir a fait le choix du management par les talents. En manageant par les talents, le manager capitalise sur les forces de son équipe. Il fait le choix de s’appuyer sur les points forts de chacun des membres de l’organisation, rouage actif et complémentaire qui crée l’ADN de cette entreprise. Il parie sur son capital humain.

Pourquoi ne pas adopter la même approche en période de transformation ?

Ainsi, au lieu de ne pointer que les risques, que ce qui dysfonctionne, les problèmes, le dirigeant et ses collaborateurs peuvent au contraire se poser une question clef : Qu’est-ce qui fonctionne bien dans notre entreprise ? Quels sont les talents présents ? Quels sont nos succès ?

Par exemple, une expérience client humaine, des retours clients satisfaits, comment valoriser cette force ? Un suivi client personnalisé et réactif apprécié, comment en faire une clef de voûte pour le changement ? Un collaborateur avec le talent de futuriste (insuffle aux autres leur vision de l’avenir), un autre avec le talent maximisateur (se concentre sur ses points forts et ceux des autres pour stimuler l’excellence), quelle aubaine !

Une réflexion collective peut ainsi être menée pour étudier les raisons du succès de l’entreprise, se focaliser sur le potentiel à explorer, mais aussi mieux connaître les talents de chacun. En portant l’attention de chaque collaborateur sur le positif et sur leurs atouts, en les impliquant dans la transformation en cours, le dirigeant génère une source d’innovation et de créativité et impulse un changement porteur de sens individuellement et collectivement.

C’est un vrai changement de paradigme, d’un problème à résoudre, le changement devient un challenge à relever, un enjeu motivant pour tous, une source de potentiel.

Le rôle du management est essentiel dans cette phase de transformation : l’écoute, la reconnaissance qu’il apporte à ses collaborateurs sont clefs. Un changement, quel qu’il soit réinterroge les valeurs de l’organisation et de ses membres, la culture d’entreprise. Il impacte les pratiques, les méthodes de travail, les compétences des collaborateurs. C’est un enjeu individuel et collectif !

Ensuite, une autre question est primordiale : quel est le futur désiré ? Quel objectif souhaite-t-on atteindre ensemble ? Dessiner l’avenir ensemble à travers des temps d’échanges forts et concrétiser le changement en équipe devient donc une clef de la réussite. Ce n’est possible que dans un climat de confiance, d’ouverture, qui permet à tous de s’exprimer et de valoriser les compétences individuelles et collectives. Communiquer, Ecouter, faire des réunions d’avancées de projets font partie de la conduite du changement.  En permettant à chacun d’être acteur de ce changement, en les interrogeant sur ce qu’ils souhaitent développer ensemble, le train peut partir sans laisser de wagons à la traîne, en embarquant tous les passagers.

Ainsi,  une unité logistique de l’entreprise Philips témoigne de l’impact positif de cette approche pour relever des défis logistiques liés à de nouvelles exigences. (cf vidéo)

C’est ce qu’on appelle l’approche « appreciative inquiry », née à l’Université Case Western Reserve University de cleveland, créée par le professeur David Cooperrider.

Combinée à l’approche talents, elle permet à l’entreprise de lier performance et humain (thème de l’afterwork d’Accomplir du mois de juin). Alors prêts à changer de lunettes ?

 

Gwenaëlle Joncour – consultante RH, Formatrice et psychologue du travail – Accomplir

On entend partout parler de la reconnaissance, que c’est important pour un manager d’en donner à ses collaborateurs ; même le ministère du travail s’y met dans un dossier spécial dans lequel il place en 4ème position ce conseil de témoigner de la reconnaissance (http://www.inrs.fr/media.html?refINRS=ED%206250) !

Et vous, vous en pensez quoi ? Est-ce facile pour vous de donner de la reconnaissance à votre équipe ? Ne vous dites vous pas que ce n’est pas juste pour vous de donner de la reconnaissance à votre collaborateur puisqu’il est déjà payé pour faire son travail ?

Il est aujourd’hui avéré que nous avons tous besoin de reconnaissance et que l’impact de la reconnaissance est des plus intéressants pour l’entreprise. Parmi les effets attribués à la reconnaissance :

  • Augmentation de l’engagement, de la motivation et de la performance (Les recherches* ont démontré que la reconnaissance était cruciale pour augmenter la productivité et l’engagement des salariés. En se sentant reconnus dans leur travail, les collaborateurs ont envie de s’impliquer davantage. Cet engagement est stratégique pour l’entreprise puisqu’il est directement lié à sa performance)
  • Fidélisation des talents (la 1ère raison pour laquelle les salariés quittent leur emploi est le sentiment de ne pas se sentir apprécié*)
  • Satisfaction et fidélisation des clients
  • Effet contagieux sur les collègues
  • Diminution de l’absentéisme (Pour 76% des salariés, la reconnaissance est le premier levier de qualité de vie au travail. Et pourtant 7 salariés sur 10 considèrent souffrir d’un manque dans ce domaine**)
  • Diminution des accidents de travail

Si malgré cela, vous n’êtes toujours pas convaincu ou si cet exercice reste difficile pour vous, il existe un autre outil : le feedback !

Le feedback est, comme son nom l’indique, le fait de faire un retour à une personne (retour d’expérience, retour d’information), sur les effets produits par une action, un comportement ou une communication qu’elle a elle-même émise. L’objectif étant que cette personne modifie son comportement, son action, afin d’atteindre son objectif.

Donc, à la différence de la reconnaissance, le feedback peut être un retour « négatif ».

Pour un manager il est primordial de faire du feedback, même si c’est pour dire à un collaborateur qu’il n’a pas atteint l’objectif fixé par exemple. Sinon, comment son collaborateur pourra s’améliorer ? Donner du feedback, permet au collaborateur de se situer, de progresser.

Pour être efficace, le feedback doit être utilisé en respectant quelques règles :

  • Echange basé sur le dialogue : il est préférable de faire s’exprimer votre collaborateur sur l’exécution du projet avant de faire votre retour. N’hésitez pas à poser des questions ouvertes (que penses-tu de ton résultat ? Qu’est ce qui a contribué à ce résultat ? Si c’était à refaire que changerais-tu ? … )
  • Centré sur les actes (et non sur les acteurs) : ce que j’ai vu et constaté
  • Factuel. Il ne s’agit pas de juger (ex : je n’ai pas aimé) mais de donner une critique factuelle et constructive. Par nature le feedback est neutre de tout opinion, émotion ou ressenti.
  • Constructif et utile. Quelle est la suite à donner ? Les actions à mener pour corriger, progresser ? Nouveaux objectifs à atteindre ?

Lorsque le manager de talent fait un feedback à son collaborateur, cela contribue aussi à son autonomie. Entre autres choses, le feedback permettra au collaborateur de se sentir considéré, de se donner la possibilité de maintenir sa performance, de progresser et d’ajuster si nécessaire sa contribution au travail de l’équipe. Du côté du manager, donner du feedback, lui permet de s’assurer que le collaborateur a bien compris ce qu’il attend de lui, de lui montrer qu’il s’intéresse à lui, à son travail, à son développement professionnel, d’éviter un recadrage ultérieur plus directif, et de construire une relation durable de qualité avec son collaborateur.

Plus globalement, à l’échelle de l’entreprise, un feedback utilisé avec talent permet :

  • d’optimiser les performances individuelles et collectives,
  • de développer l’autonomie de chacun et la réactivité de l’organisation,
  • de contribuer à la qualité de la communication et des relations interpersonnelles.

Je finirai avec un résultat : à partir de 2 semaines, la performance d’un collaborateur décroit davantage en l’absence de tout commentaire sur son travail que si son manageur lui fait un retour négatif !

Nathalie SIBRE -Consultante et Coach, Accomplir

* »The Power of Praise and Recognition » by Tom Rath and Donald O. Clifton
**Étude Cadremploi et Deloitte « Et le bonheur au travail? » 2015