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En France, le réseau LinkedIn comptabilisait en 2016 une vingtaine d’occurrences pour la fonction de Chief Happiness Officer (CHO) pour plus de 500 aujourd’hui. Venue des Etats Unis, cette volonté d’organiser le bonheur en entreprise essaime en France. Le bonheur comme outil de management ? Est-ce sérieux ?

Le responsable de bonheur a pour mission de rendre heureux les salariés d’une entreprise, de leur permettre d’atteindre un état de satisfaction complète, stable et durable, dans une logique de performance et de résultats.

Est-ce possible ? Est-ce souhaitable ?

Certes, les missions du CHO permettent à l’organisation une dynamique et une organisation favorables à l’épanouissement de chacun dans le but commun de l’entreprise. Un salarié heureux travaille mieux et plus qu’un salarié malheureux, c’est prouvé !

Mais que fait précisément un responsable de bonheur ? Il organise des évènements internes et externes pour développer la cohésion et le bien être des salariés, il identifie les problèmes des salariés et trouve des solutions individuelles appropriées, il développe une communication interne claire et transparente, il accompagne les changements liés aux évolutions de l’entreprise, il régule les tensions liées aux évolutions de la charge de travail …

Bref, il réalise au niveau de l’entité ce que fait normalement un manageur pour motiver son équipe, appuyé pour cela par les services RH et communication, quand il y en a. Il donne du sens, de la cohérence et de la reconnaissance, ce que l’on nomme en management le triangle de la motivation.

Alors finalement rien de bien nouveau sous le soleil du CHO, à part peut-être le constat d’une déficience des manageurs et des entreprises à emmener leurs collaborateurs, à les motiver, à tel point qu’aujourd’hui l’on concentre ces missions dans les mains d’une seule personne. Constat d’échec : qu’est-ce qui ne fonctionne pas pour qu’il faille adjoindre des moyens pour développer la satisfaction au travail et l’envie à chacun de se donner pleinement ?

Les causes sont multiples :

–          Des individus et donc des salariés en recherche de sens, difficile à trouver dans leur vie personnelle, qui le recherchent du coup dans leur vie professionnelle. N’est-ce pas là une façon de se déresponsabiliser et de laisser à l’entreprise un rôle qu’elle n’a pas à remplir ?

–          Des entreprises en recherche de moyens de motivation toujours plus poussés, qui, sous couvert de bonheur à trouver, en demandent toujours plus à leurs salariés. C’est peut-être un des excès de la marque employeur : « venez chez nous, vous serez heureux de travailler dans une ambiance sympathique », mais attention sans perdre de vue les résultats à atteindre. Logique hédoniste versus logique économique ! Cela peut être contre-productif et créer la méfiance de salariés, « contraints » de participer à ce bonheur organisé.

–          Des manageurs insuffisamment formés et accompagnés pour leur permettre de remplir pleinement leurs missions.

–          Des entreprises qui, pour certaines, grossissent, se restructurent et qui n’arrivent plus à partager le projet qu’elles portent.

Alors, l’idée ne serait-elle pas de revenir aux fondamentaux du management : pour emmener des individus vers une réussite collective, il faut avoir un but, le partager et se donner les moyens de l’atteindre. En cela le CHO peut-être une solution, s’il n’est un pansement sur une jambe de bois ! Autre alternative : développer les talents des manageurs en place, ressources essentielles pour la motivation et l’épanouissement individuel et collectif en entreprise.

Et pour finir, n’oublions pas que l’entreprise ne peut pas tout : « notre bonheur ne consistera jamais dans une pleine jouissance, où il n’y aurait plus rien à désirer » (Leibniz).

Fabienne GUENEGO _ Consultante RH et Management, Accomplir

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Comme beaucoup, j’ai passé une partie de mon week-end dans mon jardin car le printemps est La grosse période de l’année pour le jardinier. Et cela m’a amené une réflexion sur les parallèles que nous pouvons faire entre le management et le jardinage constatant que nous vivons à une époque de profonde remise en cause des modes de culture. en effet nous sommes passés du tout « polyphosphaté » à des méthodes de culture plus soucieuses du respect des équilibres naturelles.

Aussi en poursuivant cette métaphore, pouvons-nous puiser de bonnes inspirations de ces nouvelles formes de culture éthiques et durables ? Pour quels bénéfices ?

Regardons tout d’abord comment le jardinier procède pour créer son jardin. Il va commencer à réfléchir à ce qu’il souhaite faire pousser, qu’il s’agisse d’un jardin d’agrément ou d’un potager. Ensuite, il va penser son jardin: quelle variété, à quel endroit pour tenir compte de l’environnement, des périodes de plantations, de récoltes, …. Pour le manager, il en est de même ; on parlera alors de stratégie ou de vision.

Le jardinier peut également tenir compte des complémentarités, des associations bénéfiques. au potager par exemple, il mettra l’ail près des tomates mais il évitera par contre de le placer près des pommes de terre. De la même manière, le manager va modeler ou composer son équipe en identifiant les talents dont il a besoin, les partenariats à encourager, en réfléchissant à quelle fonction, à quel postes ses collaborateurs vont grandir, s’épanouir, tout en donnant leur plein potentiel …

Le manager , tout comme le jardinier, veillera, à travailler l’environnement pour donner les meilleures conditions de croissance, de performance. Ainsi certaines variétés ont besoin d’être plantées serrées, d’autres de plus d’espace, d’une exposition particulière, … Le jardinier pourra envisager une rotation des cultures pour éviter l’appauvrissement des ressources, privilégier chacune des spécificités des variétés (chaque talent) . Dans l’entreprise également, en plaçant la bonne personne, à la bonne place, c’est -à -dire en tenant compte de ses spécificités, de la combinaison unique de ses talents, de son besoin ou non d’autonomie, le manager obtiendra le meilleur. En proposant des mutations internes, en étant à l’écoute des souhaits de changement de ses collaborateurs, le manager permettra le développement des compétences, évitera les phénomènes d’ennui, de lassitude et de démotivation.

Et puis, de temps en temps, il faudra mener quelques actions ciblées: arracher les mauvaises herbes, mettre en place des tuteurs, amender la terre, nourrir spécifiquement chaque plante. Et observer, sentir, surveiller que les conditions restent optimums pour chacun, en connaissant les besoins spécifiques de chacun et en veillant à les respecter.

Viendra ensuite le temps de la récolte et des enseignements à tirer éventuellement pour la prochaine saison. Car en management comme en jardinage, rien n’est jamais totalement acquis !

Tel le jardinier, le manager devra veiller à la performance immédiate (pour avoir une bonne récolte) mais également au respect et à la satisfaction des besoins de chacun afin de penser développement durable pour que, de saison en saison, chacun se développe en donnant tout le potentiel de son, de ses talents.

Et vous, connaissez-vous les talents de vos collaborateurs, leurs besoins spécifiques?

Nathalie SIBRE _ Consultante RH & Coach, Accomplir

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« Sans émotions, il est impossible de transformer les ténèbres en lumière et l’apathie en mouvement » Carl Gustav Jung

Fréquemment, les managers rencontrés, expriment le souhait récurrent de se couper de leurs émotions afin d’assurer au mieux leur rôle de manager. En tant que managers exposés et exemplaires, beaucoup partagent la croyance qu’il est indispensable, pour exercer leur fonction au mieux, de mettre à distance leurs émotions. Ils sont convaincus qu’elles sont révélatrices de faiblesses.

Et si les émotions étaient en fait un atout ?

Chez Accomplir, nous sommes convaincus qu’un manager de talent a conscience que dans toute relation humaine, les émotions sont essentielles. Elles font partie de la relation, l’animent, et la relation managériale n’y échappe pas.

De quoi parle -t-on lorsque l’on parle d’émotions ? « Une émotion est un phénomène rapide, déclenché par un événement, qui engendre une réaction émotionnelle cohérente à plusieurs composantes » (définition issue de Cerveau et psychologie). En d’autres termes, l’émotion se produit à l’intérieur de soi et vient réagir à un événement extérieur à soi. Chacun peut ainsi ressentir de la joie, de la colère, de la peur, …

En tant que manager, au quotidien, vous jonglez avec de nombreux indicateurs opérationnels : rentabilité, taux de transformation, productivité, … Or le cœur du métier de manager réside dans la gestion de l’humain. Et lorsqu’il s’agit d’humain, les émotions sont des indicateurs qui vous permettent de mieux comprendre vos collaborateurs.

S’intéresser à ce qu’ils ressentent vous ouvre d’autres possibilités. Cela génère une meilleure communication, une meilleure compréhension, une relation plus harmonieuse.

Mais c’est vrai, pour cela, il faut du courage. Laisser s’exprimer les émotions reste difficile pour beaucoup de managers. Cela souligne combien la confiance en soi et aux autres sont essentielles  pour s’engager sur le champ des émotions.

Et pour emmener une équipe plus loin, pour créer une dynamique impactante, il faut certes une vision de leader, mais surtout il faut créer du mouvement. Et nous sommes persuadés que c’est dans les relations humaines, dans les émotions partagées (enthousiasme, joie, …), que réside le succès d’une équipe. Sans émotions, il n’y a pas de mouvement. Agréables ou désagréables, les émotions jouent ce rôle de moteur qui permet à une équipe de se dépasser.  Saisir les émotions de son équipe, c’est se rapprocher de ses sources de motivations.

Un manager froid, insensible, pourra fixer des objectifs rationnels à ses collaborateurs, mais il ne génèrera pas ce bond en avant formidable des équipes soudées qui ont su conjuguer leurs talents pour performer et partager leurs émotions.

Pour Daniel Goleman, « l’intelligence émotionnelle » est une des composantes de l’intelligence que nous avons trop longtemps négligée. Et cette capacité est tout aussi importante dans la vie de tous les jours pour réussir, s’adapter aux situations rencontrées, que le fait de savoir raisonner, déduire. Certaines études affirment qu’elle est responsable de 58% de la performance quel que soit le type d’emploi exercé.

Cela nécessite de dépasser la vision stoïcienne véhiculée dans notre culture pour accepter que manager repose aussi sur la gestion des émotions, et qu’il est essentiel de les écouter, de leur faire une place, et de développer sa palette de nuances émotionnelles.

Et vous, êtes-vous à l’écoute de vos émotions ? Pouvez-vous nommer ce que vous avez ressenti à la lecture de cet article ?

Gwenaëlle JONCOUR _ Consultante RH, Accomplir

« Je ne veux pas être à la merci de mes émotions. Je veux les utiliser et en profiter. » Oscar Wilde

NB : Pour les plus curieux, n’hésitez pas à prolonger cette réflexion, en voyageant au cœur des émotions à travers l’excellent dessin animé « Vice Versa ».

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Depuis que le management existe, la délégation est au cœur de ses préoccupations et de ses enjeux. On comprend bien pourquoi : la délégation, et son corollaire, l’autonomie du collaborateur, sont autant de sources potentielles de performance individuelle et collective, d’implication et de fidélisation, de progression et de promotion interne.

Il est alors étonnant de constater que les bonnes intentions en la matière se heurtent de façon répétitive à l’inertie des pratiques, et que les passages réguliers par les stages de formation continue ne changent que marginalement les attitudes des uns et des autres.

Comme si, au-delà des résistances individuelles, c’était une logique managériale qui, paradoxalement, bloquait le développement de la délégation tout en en vantant continuent les mérites …

La compétence technique est le plus souvent ce qui a motivé la promotion de la personne a un poste de manager. Le meilleur mécanicien devient ainsi chef d’atelier, le meilleur vendeur, responsable commercial, … Et cette promotion se concrétise par une délégation d’autorité, souvent accompagnée par les attributs symboliques de la fonction. Le mécanicien quitte alors du jour au lendemain la blouse bleue pour la blouse blanche. Le responsable commercial se voit doté d’un bureau et d’une voiture de prestige…

Or, la promotion assise sur une compétence technique est un piège majeur pour la délégation. Quand on est « chef », il est facile de se rassurer en étant « celui qui sait » ; la compétence technique assure d’emblée une légitimité vis-à-vis de son équipe. Et celui qui sait devient vite celui qui fait. La légitimité de compétence, pour être opérante, doit être régulièrement démontrée et donc entretenue : il faut au manager rester le meilleur dans son domaine. Déléguer peut alors créer un vide vertigineux : que faire si je ne « fais » plus ? Comment redevenir légitime ?

Comment ? En exerçant l’autorité liée à son statut. Parce que manifester son autorité constitue encore la meilleure preuve qu’on la détient. Et parce que l’autorité permet de s’exonérer du travail fastidieux d’accompagnement de la demande, de s’assurer que la personne a bien compris ce que l’on attend d’elle, de vérifier qu’elle dispose de tous les moyens nécessaires à l’accomplissement de sa tâche, de contrôler le résultat… Bref, toutes compétences plus complexes à mobiliser que le « je décide et il exécute » et dont on vérifie rarement que les personnes promues managers les possèdent.

Il ne fait aucun doute qu’une réflexion « rationnelle » sur le management ne peut aboutir qu’à promouvoir la pratique de la délégation parmi les managers.

Pour autant, les directions générales ont toujours du mal à concevoir autrement la ligne hiérarchique que comme la courroie de transmission entre leurs décisions et les opérateurs. En témoigne leur approche traditionnelle et « mécaniste » de l’organisation, qui permet de découper les missions en tâches et d’affecter ces tâches en fonctions des compétences « théoriques » des membres de son équipe. On sait que cette approche est faussement rationnelle (cf. « des trous dans la raquette ? »). Peu importe, elle a le mérite de rassurer les décideurs sur leur autorité.

La ligne hiérarchique a elle-même tellement intériorisé ce rôle qu’elle a des difficultés à imaginer d’autres façons de faire pour légitimer sa position. Elle s’enferme dans cette injonction paradoxale de l’organisation : il faut manager, au sens d’organiser, donc imposer, les compétences et, « en même temps », il faut déléguer.

On comprend mieux alors la réticence du management intermédiaire vis-à-vis d’une organisation qui privilégierait l’affectation des missions en fonction des talents de ses collaborateurs, c’est-à-dire en fonction de ce qu’ils aiment faire et de ce qu’ils font mieux que les autres.

Si demain mes collaborateurs font ce en quoi ils excellent (mieux que moi !) et qu’en plus, ils sont libres de choisir les voies et moyens de réalisation, à quoi je sers ? En quoi suis-je légitime ?

Pour que le management devienne ce « casting des talents » porteur des promesses d’un « nouveau » management, il faudra convaincre et former la ligne hiérarchique à ce nouveau rôle pour elle.

Jacques BOURDONNAIS _ gérant d’Accomplir