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« Bienveillance en entreprise » est un mot à la mode, comme ceux « d’entreprise libérée, solidaire » … Autant de vocables propres à donner une vision humaniste et généreuse de l’entreprise que des faits pourraient mettre en doute.

Alors que le mot « bienveillance » s’affiche, les témoignages d’épuisement professionnel, les arrêts pour burn-out, les risques psycho-sociaux contrarient tout de même cette envie de bien faire.

Nous parlerons alors de bienveillance souhaitable voire effective, en se demandant comment peut-on être bienveillant dans nos entreprises et quel pourrait en être le bénéfice pour soi, pour les autres et pour l’entreprise ?

A la suite de la crise financière et économique de 2008, les entreprises, pour résister voire pour  survivre  à la crise, ont exigé de leurs collaborateurs plus de résultats. La pression managériale s’est renforcée  à tous les niveaux afin d’assurer des gains de productivité et de rentabilité.  Cette situation tendue, vécue dans beaucoup de secteurs d’activité, a  finalement provoqué  l’émergence de mouvements sociaux, de manifestations individuelles de burn-out…

Tous ces événements  de résistances volontaires ou pas, de désengagements,  deviennent non productifs pour l’entreprise et pour chacun. Il faut repenser l’entreprise, les principes d’organisation et  revoir les conduites managériales.

Dans les années 2010, les entreprises  encouragent alors la bienveillance au travail. A condition que le top management initie sincèrement cette démarche, ce sont bien les managers intermédiaires qui deviennent les artisans de la  bienveillance au travail !

C’est pour le moins, un changement de mentalité qui doit s’opérer à tous les échelons de l’entreprise. Le manager de proximité, au contact quotidien de ses équipes est en première ligne pour accompagner ce changement.   Il va devoir adapter sa posture managériale :

  • Redonner sa place à chacun,
  • Considérer son collaborateur comme acteur de l’entreprise,
  • Être attentif et vouloir du bien à chacun, veiller sur lui, finalement… être bienveillant.

Ce cercle vertueux engagé, sur un  socle de bienveillance envers les équipes, présente de nombreux bénéfices. Il renforce la confiance et encourage la motivation des collaborateurs. Cette conduite managériale permet de déboucher sur une action plus efficace et lucide, et favorise l’engagement des équipes. Car, c’est également l’enjeu de cette « nouvelle » pratique managériale, elle doit contribuer à accroître la performance de l’entreprise et l’engagement des salariés.

La route est encore longue ! Selon l’enquête Gallup de 2017 sur l’engagement : Avec 9% de salariés engagés seulement et 26% de salariés activement désengagés, la France se place au dernier rang des pays européens en termes d’engagement. A l’inverse, les Etats-Unis se distinguent avec la 1ère place avec 30% de salariés engagés.  

Un nouveau chantier s’ouvre pour chacune et chacun d’entre nous ! Car, c’est finalement, l’affaire  de chaque salarié que d’être bienveillant avec lui-même, avec ses collègues et sa hiérarchie immédiate.

 

Alors comment peut-on être bienveillant dans l’entreprise ?

Puisque le manageur en est l’artisan clé, et sous réserve que le top management impulse avec conviction  cette vision de bienveillance, il va devoir faire appel à ses qualités intrinsèques, à ses talents.

Il va interroger ses propres leviers du management qui sont du domaine du savoir-être :

  • Être exemplaire et respectueux avec ses collaborateurs,
  • Être à l’écoute et bienveillant avec ses équipes mais sans complaisance,
  • Être juste et équitable – On peut avoir de la bienveillance et de l’exigence ! –
  • Être dans le soutien et pas dans le jugement.

Beaucoup de managers se sont déjà engagés sur cette voie, c’est  donc une réalité possible. Pour les autres, cette conduite requiert de leur part, quelques mises à plat des représentations, une introspection  sur soi et ses modes de fonctionnement internes et éducatifs. Et, sans doute, leur  faut-il être au préalable bienveillant avec eux-mêmes, connaître et révéler leurs talents, miser sur leurs forces sans occulter leurs limites avant de porter sur l’Autre un regard positif, bienveillant !

« On ne vit véritablement que lorsqu’on jouit de la bienveillance des autres. »
Citation de Johann Wolfgang von Goethe ; Les maximes et réflexions (1749-1832)

Michelle CHEVANCE -Consultante RH et Coach, Accomplir

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Pendant les vacances j’ai écouté une émission de radio dont le sujet était « A-t-on encore le temps de perdre son temps ? ».

Cela m’a donné envie de m’arrêter un instant pour réfléchir à cette notion et l’appliquer à l’entreprise au sein de laquelle la performance est souvent très étroitement liée au temps : Il faut toujours aller plus vite, produire plus en moins de temps, … ne pas perdre de temps !

Mais quel effet cette course effrénée a-t ’elle sur nous, notre management, sur nos collaborateurs ? Cela a-t ’il un sens ?

Qui n’a jamais dit : « tout s’accélère » ou bien « le temps passe plus vite qu’avant » ou encore « je n’ai plus le temps de rien » !

En fait non, le temps ne passe pas plus vite qu’avant, rassurez-vous ! Cette impression est en partie générée par nos comportements : nous remplissons davantage notre temps. Prenons par exemple, l’arrivée des nouveaux outils technologiques censés nous libérer du temps ! Ils nous ont effectivement libéré du temps que nous nous sommes empressés de … remplir ! D’où cette sensation d’accélération. Et lorsque tout s’accélère, on a le sentiment de perdre le contrôle, on n’est plus dans l’action, mais dans la réaction.

Le risque est alors grand de passer à côté de l’essentiel, et dans l’entreprise l’essentiel c’est quoi ? : les femmes et les hommes qui la composent. Dans la précipitation, on peut prendre de mauvaises décisions, être pressé, distant, pas à l’écoute, … Il apparaît alors nécessaire de s’arrêter, de prendre le temps, pour laisser la réflexion se faire autrement, pour prendre de la hauteur, pour discuter, échanger, par exemple autour d’un café, avec ses collègues, ses collaborateurs. Cela permettra, entre autres choses, de consolider la relation parfois un peu malmenée au cours de l’année.

Nous vous entendons d’ici dire : « je n’ai pas de temps à perdre, même si cela me ferait plaisir ! ». Alors, croyez-nous, ce moment que vous aurez pris avec votre collaborateur(-trice), est un réel investissement pour la suite. En effet, en tant que manager, votre rôle principal est de conduire, d’orchestrer votre équipe. Pour cela il est primordial de savoir dans quelles dispositions sont vos collaborateurs, disposition physique (état de fatigue, stress, …) mais également disposition mentale (positif, motivé ou au contraire stressé, déprimé, en perte total d’envie, …).

En l’absence de ces indications, le risque est grand de leur confier des dossiers, des missions qui ne les intéressent que peu, de trop tirer sur la corde, de mener vos collaborateurs dans le mur, jusqu’à l’épuisement, le désengagement, voir la rupture, vous retrouvant alors à devoir faire vous-même, voir, d’être obligé de recruter un nouveau collaborateur, qu’il faudra former … Quelle perte de temps et d’énergie ! On quitte rarement une entreprise du fait même de l’entreprise, le plus souvent on la quitte à cause de son manager ! Il est donc essentiel de soigner sa relation avec chaque collaborateur, car celle-ci détermine leur fidélité (cf. article de juillet « de la déconnexion à la reconnexion, … » écrit par Gwenaëlle JONCOUR)

Par ailleurs, un des rôles du manager, c’est aussi de décider de la direction dans laquelle aller, de choisir une stratégie, de prendre des décisions, … Comment voulez-vous y arriver si vous êtes la tête dans le guidon, si vous ne vous extrayez pas de l’agitation, si vous ne vous posez pas ?  Des études ont mis en évidence que le cerveau avait besoin de périodes de repos. Le Pr Francis EUSTACHE, par exemple, chercheur à l’INSERM, appelle cela le mode par défaut. Pour ce neuropsychologue spécialiste de la mémoire, ce mode permet entre autres au cerveau, de faire la synthèse entre les informations nouvelles et celles plus anciennes, de trouver une cohérence autobiographique, de construire sa mémoire.

Je citerai le témoignage d’Olivier, manager dans le secteur industriel, stagiaire à l’école des talents : « Avant ma participation à l’école de talents, je courrais partout, j’étais très présent sur le terrain à faire moi-même pour gagner du temps, avoir une meilleure cadence, … mais cela m’empêchait de prendre du recul. Un jour la chaîne de production s’est arrêtée suite à un problème technique. Nous avons mis des heures à trouver la panne qui pourtant était évidente ! Aujourd’hui, après avoir suivi l’école des talents, j’ai changé ma façon de manager, je suis bien moins sur le terrain. Il y a peu, mon chef d’équipe est venu me chercher pour une panne dont il ne trouvait pas l’origine. Après quelques minutes sur place, j’ai trouvé d’où venait le problème qui a pu être réparé très rapidement. Grâce à cette prise de recul, je suis bien plus efficace, et je gagne donc du temps ! »

Alors en ce mois de rentrée, nous vous invitons à ne pas repartir « pied au plancher ». Permettez à votre esprit de rêvasser, vous gagnerez en prise de recul et en créativité. Prenez le temps, pour, d’une part passer du temps avec celles et ceux qui vous entourent et d’autre part pour réfléchir à quelle direction vous souhaitez prendre, quelles actions vous souhaitez mettre en place …

Nathalie SIBRE – Consultante RH et Coach, Accomplir

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En France, le réseau LinkedIn comptabilisait en 2016 une vingtaine d’occurrences pour la fonction de Chief Happiness Officer (CHO) pour plus de 500 aujourd’hui. Venue des Etats Unis, cette volonté d’organiser le bonheur en entreprise essaime en France. Le bonheur comme outil de management ? Est-ce sérieux ?

Le responsable de bonheur a pour mission de rendre heureux les salariés d’une entreprise, de leur permettre d’atteindre un état de satisfaction complète, stable et durable, dans une logique de performance et de résultats.

Est-ce possible ? Est-ce souhaitable ?

Certes, les missions du CHO permettent à l’organisation une dynamique et une organisation favorables à l’épanouissement de chacun dans le but commun de l’entreprise. Un salarié heureux travaille mieux et plus qu’un salarié malheureux, c’est prouvé !

Mais que fait précisément un responsable de bonheur ? Il organise des évènements internes et externes pour développer la cohésion et le bien être des salariés, il identifie les problèmes des salariés et trouve des solutions individuelles appropriées, il développe une communication interne claire et transparente, il accompagne les changements liés aux évolutions de l’entreprise, il régule les tensions liées aux évolutions de la charge de travail …

Bref, il réalise au niveau de l’entité ce que fait normalement un manageur pour motiver son équipe, appuyé pour cela par les services RH et communication, quand il y en a. Il donne du sens, de la cohérence et de la reconnaissance, ce que l’on nomme en management le triangle de la motivation.

Alors finalement rien de bien nouveau sous le soleil du CHO, à part peut-être le constat d’une déficience des manageurs et des entreprises à emmener leurs collaborateurs, à les motiver, à tel point qu’aujourd’hui l’on concentre ces missions dans les mains d’une seule personne. Constat d’échec : qu’est-ce qui ne fonctionne pas pour qu’il faille adjoindre des moyens pour développer la satisfaction au travail et l’envie à chacun de se donner pleinement ?

Les causes sont multiples :

–          Des individus et donc des salariés en recherche de sens, difficile à trouver dans leur vie personnelle, qui le recherchent du coup dans leur vie professionnelle. N’est-ce pas là une façon de se déresponsabiliser et de laisser à l’entreprise un rôle qu’elle n’a pas à remplir ?

–          Des entreprises en recherche de moyens de motivation toujours plus poussés, qui, sous couvert de bonheur à trouver, en demandent toujours plus à leurs salariés. C’est peut-être un des excès de la marque employeur : « venez chez nous, vous serez heureux de travailler dans une ambiance sympathique », mais attention sans perdre de vue les résultats à atteindre. Logique hédoniste versus logique économique ! Cela peut être contre-productif et créer la méfiance de salariés, « contraints » de participer à ce bonheur organisé.

–          Des manageurs insuffisamment formés et accompagnés pour leur permettre de remplir pleinement leurs missions.

–          Des entreprises qui, pour certaines, grossissent, se restructurent et qui n’arrivent plus à partager le projet qu’elles portent.

Alors, l’idée ne serait-elle pas de revenir aux fondamentaux du management : pour emmener des individus vers une réussite collective, il faut avoir un but, le partager et se donner les moyens de l’atteindre. En cela le CHO peut-être une solution, s’il n’est un pansement sur une jambe de bois ! Autre alternative : développer les talents des manageurs en place, ressources essentielles pour la motivation et l’épanouissement individuel et collectif en entreprise.

Et pour finir, n’oublions pas que l’entreprise ne peut pas tout : « notre bonheur ne consistera jamais dans une pleine jouissance, où il n’y aurait plus rien à désirer » (Leibniz).

Fabienne GUENEGO _ Consultante RH et Management, Accomplir

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Comme beaucoup, j’ai passé une partie de mon week-end dans mon jardin car le printemps est La grosse période de l’année pour le jardinier. Et cela m’a amené une réflexion sur les parallèles que nous pouvons faire entre le management et le jardinage constatant que nous vivons à une époque de profonde remise en cause des modes de culture. en effet nous sommes passés du tout « polyphosphaté » à des méthodes de culture plus soucieuses du respect des équilibres naturelles.

Aussi en poursuivant cette métaphore, pouvons-nous puiser de bonnes inspirations de ces nouvelles formes de culture éthiques et durables ? Pour quels bénéfices ?

Regardons tout d’abord comment le jardinier procède pour créer son jardin. Il va commencer à réfléchir à ce qu’il souhaite faire pousser, qu’il s’agisse d’un jardin d’agrément ou d’un potager. Ensuite, il va penser son jardin: quelle variété, à quel endroit pour tenir compte de l’environnement, des périodes de plantations, de récoltes, …. Pour le manager, il en est de même ; on parlera alors de stratégie ou de vision.

Le jardinier peut également tenir compte des complémentarités, des associations bénéfiques. au potager par exemple, il mettra l’ail près des tomates mais il évitera par contre de le placer près des pommes de terre. De la même manière, le manager va modeler ou composer son équipe en identifiant les talents dont il a besoin, les partenariats à encourager, en réfléchissant à quelle fonction, à quel postes ses collaborateurs vont grandir, s’épanouir, tout en donnant leur plein potentiel …

Le manager , tout comme le jardinier, veillera, à travailler l’environnement pour donner les meilleures conditions de croissance, de performance. Ainsi certaines variétés ont besoin d’être plantées serrées, d’autres de plus d’espace, d’une exposition particulière, … Le jardinier pourra envisager une rotation des cultures pour éviter l’appauvrissement des ressources, privilégier chacune des spécificités des variétés (chaque talent) . Dans l’entreprise également, en plaçant la bonne personne, à la bonne place, c’est -à -dire en tenant compte de ses spécificités, de la combinaison unique de ses talents, de son besoin ou non d’autonomie, le manager obtiendra le meilleur. En proposant des mutations internes, en étant à l’écoute des souhaits de changement de ses collaborateurs, le manager permettra le développement des compétences, évitera les phénomènes d’ennui, de lassitude et de démotivation.

Et puis, de temps en temps, il faudra mener quelques actions ciblées: arracher les mauvaises herbes, mettre en place des tuteurs, amender la terre, nourrir spécifiquement chaque plante. Et observer, sentir, surveiller que les conditions restent optimums pour chacun, en connaissant les besoins spécifiques de chacun et en veillant à les respecter.

Viendra ensuite le temps de la récolte et des enseignements à tirer éventuellement pour la prochaine saison. Car en management comme en jardinage, rien n’est jamais totalement acquis !

Tel le jardinier, le manager devra veiller à la performance immédiate (pour avoir une bonne récolte) mais également au respect et à la satisfaction des besoins de chacun afin de penser développement durable pour que, de saison en saison, chacun se développe en donnant tout le potentiel de son, de ses talents.

Et vous, connaissez-vous les talents de vos collaborateurs, leurs besoins spécifiques?

Nathalie SIBRE _ Consultante RH & Coach, Accomplir