Tag: management
Absences répétées, retards, désinvestissement dans ses missions, découragement… Autant de signes qui vous mettent en alerte.
Votre collaborateur est dans une phase difficile. Il est démotivé. Quel manager n’a pas été confronté à cette situation ?
Au sein des entreprises que nous accompagnons, nous faisons un constat récurent : peu de managers échappent à la démotivation d’un collaborateur. Et face à cette démotivation, quoi de plus naturel que d’y opposer sa propre démotivation. Le plus souvent, le manager réagit effectivement en effet miroir.
« Je n’ai plus envie d’essayer de motiver ce collaborateur. Il est toujours en retard, rien ne l’intéresse… Je ne sais plus quoi faire. »
Un manager impuissant, démuni, et lui-même démotivé. Voilà une impasse devant laquelle nombreux managers se sont retrouvés un jour. Mais est-ce inéluctable ? Comment se sortir de ce cercle vicieux ?
Regardons ensemble comment stopper cet effet domino dévastateur pour toute équipe !
Tout d’abord, revenons aux origines, prenons le temps de nous intéresser à ce qu’est la motivation, à ses leviers. La motivation c’est d’abord avoir envie. Comprendre la démotivation d’un collaborateur, c’est d’abord prendre le temps de s’intéresser à ce qui motive celui-ci, à ses raisons d’agir. Puis, ensuite, il s’agit de mieux cerner ce qui est venu casser, briser les ressorts de cette motivation, ce qui lui donne donc des raisons de ne pas agir.
Sa motivation repose en partie sur ses attentes, ce qu’il désire atteindre. Evidemment, il y a autant d’attentes que de collaborateurs. Un échange vous permettra de mieux cerner les siennes. Il existe de nombreux éléments cités comme essentiels dans la motivation au travail. Son travail a -t-il du sens ? A -t-il toute la reconnaissance qu’il attend ? La qualité de la relation est elle aussi à considérer : la relation que vous avez avec votre collaborateur, mais également celle qu’il a avec les autres membres de l’équipe. L’aider à atteindre ses attentes est également capital pour entretenir sa motivation. Fixer des objectifs permet d’avoir un but, et c’est indispensable pour motiver votre équipe. Ces objectifs doivent bien sûr être porteur de sens, réalisables dans un temps fixé… et si possible fixés ensemble.
En outre, un autre élément est déterminant : la confiance que votre collaborateur a dans sa capacité à agir. « Vais-je y arriver ? » Se sent-il compétent pour ses missions ? Manque-t-il de confiance en lui ? En tant que manager, votre rôle peut alors être de redonner confiance à votre équipe. En ce sens, l’écoute, les feed-backs positifs, contribuent à la motivation. Cela peut aussi être d’accompagner votre collaborateur dans des difficultés passagères, de lui proposer un tutorat, une formation adaptée à ses besoins, pour lui permettre de reprendre confiance.
Il est profondément illusoire de penser que c’est vous, en tant que manager, qui allez « motiver » vos collaborateurs. Vous n’en avez pas le pouvoir. Par contre, en les écoutant, en les comprenant, vous pouvez créer les conditions favorables à leur propre motivation.
La principale clé de la motivation reste l’envie : même si ce n’est pas le seul processus qui se joue dans une panne de la motivation, aimer ce que l’on fait n’est-il pas le principal moteur de la motivation au travail ?
Notre conviction : chaque individu est davantage motivé s’il réalise son activité avec plaisir. La première solution, c’est de manager par les talents. Lorsque nous réalisons une activité en s’appuyant sur nos talents, sur nos points forts, cela génère du plaisir. On le fait avec facilité, ce qui vient également renforcer la confiance en soi. Ainsi cultiver ses talents et ceux de son équipe permettra de mettre de l’enthousiasme dans le quotidien de chacun de vos collaborateurs, lui donnera envie de s’impliquer davantage. Manager par les talents, c’est une clé essentielle à la motivation. Passer du « devoir faire à l’aimer faire », une vraie avancée pour votre entreprise !
Ainsi au sein d’une équipe, agir sur la motivation d’un collaborateur en l’aidant à être à sa juste place, c’est agir sur la motivation de tous ses collaborateurs. La motivation génère la motivation, quoi de plus agréable qu’un effet miroir positif !
Gwenaëlle JONCOUR _ Consultante RH, Accomplir
Le management des talents repose d’abord sur une approche individuelle. Il s’agit d’aider chacun à identifier ses talents et lui permettre de les mettre en œuvre au quotidien dans son travail. Ce faisant, le management des talents glisse vers une approche plus collective, pour ne pas dire organisationnelle. La tentation est forte en effet de penser l’organisation, non plus seulement en fonction des compétences collectivement nécessaires, mais aussi à partir des talents de chacun.
La première objection consiste alors, si l’organisation est basée sur ce que chacun aime faire et non plus sur ce qu’il sait faire, à craindre que toutes les fonctions et tous les besoins ne soient pas couverts. Bref, que l’organisation présente des « trous dans la raquette ».
Est-ce si sûr ?
Si la compétence se définit par un « savoir-faire », le talent est un « aimer -faire ». Et ce que l’on aime faire, on le fait en général bien. D’où l’idée d’orienter son travail sur ses talents et de se débarrasser, autant que possible, de ce que l’on n’aime pas faire. Parce que les perspectives de progression y sont incomparablement plus grandes, pour la personne, et par conséquent, son entreprise.
Bien acceptée lorsqu’elle concerne un individu singulier, cette idée toute simple qui consiste à miser sur les points forts au lieu de lutter contre les points faibles, suscite plus de réticence lorsque l’on tente de l’élargir au niveau de l’entreprise. Pourtant, c’est bien cela l’idée du management des talents : partir de la personne afin d’affecter des missions qui valorisent les talents naturels.
Mais si chacun fait ce qu’il aime faire, qu’en sera-t-il des tâches que personne ne souhaite exécuter ? Et si tout le monde aime faire la même chose ? L’organisation présentera alors ses fameux « trous dans la raquette ».
Cette crainte est naturelle, mais peu fondée.
D’une part, elle repose sur la confusion fréquente entre talent et activité. Le talent ne se confond pas avec l’activité. Il faut du talent pour être violoncelliste ou footballeur professionnel, mais ni le violoncelle, ni le foot ne sont des talents. Quelle que soit l’activité, il est possible d’y investir des talents très divers. Il y a mille et une façon d’exercer la fonction de dirigeant comme celle d’assistante de gestion. Une équipe de commerciaux dans une entreprise verra éclore des talents variés, tout comme un service de contrôle de gestion. Le management des talents ne remet en cause ni les métiers de l’entreprise, ni ses grandes fonctions ; il s’intéresse plutôt à l’organisation des tâches au sein des équipes.
Or, il est tentant de se projeter sur les autres : ce que je n’aime pas faire, personne n’aime le faire. Rien n’est plus faux et chacun peut en faire l’expérience au quotidien.
D’autre part, l’organisation actuelle par compétences garantit-elle davantage l’absence de trous dans la raquette ? Oui, en théorie, parce qu’elle repose sur une pensée rationnelle qui décline l’organisation du haut vers le bas, des missions aux fonctions, des fonctions aux postes et des postes aux compétences.
Non, en pratique, parce qu’un poste est occupé par une personne physique qui, même lorsqu’elle dispose des compétences requises pour le poste (ce qui, dans les faits, n’est jamais le cas partout et tout le temps) n’est pas, ou plus, nécessairement motivée ou tout simplement performante (la compétence n’est pas la performance !). Toutes les entreprises présentent, à l’instant t, des trous dans la raquette !
La principale difficulté du management des talents réside pour le manager à abandonner le confort d’une organisation qu’il a lui-même pensée et construite, qu’il peut donc facilement contrôler, au profit d’un lâcher-prise et d’une confiance dans la capacité de son équipe à mobiliser ses talents individuels et collectifs.
Jacques BOURDONNAIS_ Gérant ACCOMPLIR
Issu du langage informatique le concept d’agilité est sur toutes les lèvres. Développer l’agilité pour éviter la fragilité… concept marketing ou (r)évolution managériale ? Plutôt un savoir-être, des compétences à cultiver, à développer.
Mais quelles sont les composantes du management agile ? Quelle posture adopte les managers qui font preuve d’agilité ? Ce management est-il « réservé » au monde informatique, aux Start up ou peut-il être pertinent dans toutes les organisations ?
Revenons sur ce concept, qu’est-ce que l’agilité ? Selon la définition de Wikipédia, « L’agilité est l’habileté à changer rapidement la position de son corps. Ceci requiert une combinaison d’équilibre, de coordination psychomotrice, de réflexes et de force. Dans les sports de combat, l’agilité est décrite comme le temps de réponse contre un adversaire ou une cible qui bouge. En management, l’agilité est la capacité, pour une entreprise, à s’adapter rapidement à des situations changeantes. »
Quand on lit cette définition, on comprend combien il est important dans notre société actuelle de développer l’agilité de son organisation afin de pouvoir s’adapter (voir anticiper) rapidement et avec pertinence à son environnement, et aux changements rapides que nous vivons.
Les 5 composantes ou postures du management agile sont les suivantes :
Inspirer, donner du sens et piloter par les valeurs………………………………Equilibre
Soutenir l’effort d’auto-organisation des équipes…………………………….+ Coordination
Créer une relation de confiance……………………………………………………+ Force
Innover…………………………………………………………………………………….+ Réflexe
Développer les talents et mettre en place un environnement motivant= Agilité
Mais comment fait-on concrètement pour rendre son management plus agile ?
Il est tout d’abord nécessaire de bien se connaitre en tant que femme, en tant qu’homme, savoir quels sont nos ressources, nos forces, nos talents naturels, nos mécanismes de communication, mais également nos points faibles, nos freins, afin de mieux connaitre notre profil de manager. En effet, un manager qui endosse un costume qui n’est pas le sien, a peu de chance d’être authentique et donc sincère. Or, sans sincérité, il semble difficile de créer une relation de confiance, base de tout management qui se veut responsabilisant, autonomisant. Dans une relation de confiance, vos collaborateurs oseront davantage être créatifs, innovants, proposer de nouvelles idées, de nouveaux modes de fonctionnement plus efficients car ils s’y sentiront autorisés, voir encouragés.
Afin de développer cette relation de confiance, il semble également nécessaire de bien connaitre chacun des membres de votre équipe, leurs propres talents, leurs valeurs, ce qui fait sens pour eux, les activités dans lesquels ils sont performants, … il sera ainsi plus facile pour vous de créer un environnement motivant. Comme le rappelait Jacques BOURDONAIS dans notre précèdent article, « baser son organisation sur les talents de chacun est gage de performance, de plaisir et de sens » …
« Les grands leaders ont généralement un point commun : une profonde connaissance d’eux-mêmes. Ils connaissent leurs qualités naturelles, qu’ils utilisent à bon escient, et ne sont pas dupes de leurs faiblesses, qu’ils compensent en utilisant les talents des autres. » F.D. Roosevelt
Nathalie SIBRE_ Consultante RH & Coach, Accomplir
Le talent est à la mode dans les entreprises. Les articles et conférences se multiplient sur le sujet. Mais quel sujet précisément ? Parler des talents dans l’entreprise, est-ce évoquer les personnes qui y réussissent et, par contre coup, y occupent une place souvent prépondérante ? Ou bien, est-ce évoquer les divers talents de chacun, c’est-à-dire de tous ? Et alors en quoi cela concerne t’il l’entreprise ? Comment est-ce possible et pour quels bénéfices ?
A y regarder de près, le mot talent est souvent compris au singulier. Il désigne une personne qui dispose, pour reprendre la définition du Larousse, d’une « aptitude, habileté naturelle ou acquise, à faire quelque chose, en particulier dans les domaines artistique ou littéraire », ou dans le management pour ce qui nous concerne ici.
Au pluriel, il regroupe alors ce que l’on nommait auparavant les « hauts potentiels », ce que les assurances préfèrent appeler « les hommes clés », ce que certaines entreprises considèrent comme leurs « pépites ».
Il est légitime pour une organisation de se préoccuper de l’évolution de ces « talents » pour leur donner les moyens de progresser d’abord et de les fidéliser ensuite.
Sans rien enlever à l’importance de ces personnes pour l’avenir de l’entreprise, ce n’est pas chez elles que se trouve l’enjeu essentiel pour le management.
Le principal levier de progrès pour les entreprises revient à identifier les talents de chacun de ses collaborateurs, compris comme les « dispositions, naturelles ou acquises, pour réussir en quelque chose », selon cette fois la définition du Robert.
La perspective est alors complètement différente. Il ne s’agit plus de repérer ceux qui ont du « talent », mais de repérer les talents chez chacun.
Pourquoi ? Parce que le talent est un « aimer faire » et un gage de performance. S’il est possible de rêver à une entreprise idéale, elle ressemblerait à cela : une organisation où chacun occupe la place, la fonction, le rôle qui lui permet de valoriser et développer ses talents et où il y prend du plaisir. Ce qui signifie à la fois de la performance et la fin des problèmes de management pour le management !
Évidemment du rêve à la réalité, il y a plus d’une difficulté : pour chacun, identifier et assumer ses « talents », pour l’entreprise, fonder son organisation, non plus seulement sur les compétences, mais aussi sur les talents de tous.
C’est le prix pour que chacun retrouve le plaisir et le sens du travail et pour que l’entreprise retrouve la cohésion et la performance. « Aux pépites, préférer les pépinières » conclurait Maurice Thévenet.
Jacques Bourdonnais _ Accomplir
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