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Burn out, bore out, brown out, RPS, … tout un champ lexical de maladies ou risques professionnels se développe ces dernières années. Un diagnostic sans appel : une organisation qui rend malade ses collaborateurs.

Un des symptômes de cette maladie : la perte de sens.

C’est grave docteur ? Ça se soigne ?

Aujourd’hui, la réponse apportée est souvent individuelle : accompagnement psychologique, bilans de compétences, bilans professionnels, … Permettre à chacun de cheminer et de trouver sa voie pour un mieux-être personnel et professionnel. C’est essentiel en effet. Et l’organisation dans tout ça ?

Le contexte actuel des organisations est dynamique, en perpétuelle évolution, réinterrogeant les métiers, les pratiques, les compétences, les modalités de travail, … Le digital a accéléré le mouvement, précipité les changements. Chaque collaborateur est chamboulé dans ses certitudes. Comment l’organisation peut-elle être vecteur de sens au travail dans ce contexte mouvant ?

Et si nous ralentissions pour prendre du recul ? Au lieu de se focaliser uniquement sur les changements, chaque dirigeant peut se concentrer sur l’ADN de son organisation. Le vrai défi pour l’entreprise aujourd’hui, ce n’est pas de changer, c’est d’évoluer : ne pas se perdre, ni perdre ses collaborateurs en route. Prendre le temps de revenir à ses essentiels, sa raison d’être, ses valeurs.  Lorsqu’un dirigeant crée son entreprise, il s’interroge sur ce qu’il souhaite apporter, sur sa différenciation. Au-delà d’un positionnement marché, il met une empreinte personnelle dans cette création d’entreprise. Dans le concept, dans son offre, il réfléchit à sa valeur ajoutée, au sens de son entreprise.

Puis, l’entreprise mûrit, le chef d’entreprise s’entoure d’une équipe qui va continuer à faire grandir son projet, ensemble. Elle s’adapte aux réalités du terrain, aux exigences de ses clients, aux nouveautés, … Ses produits, ses services évoluent. Elle continue de vivre, d’innover ! Elle prend son envol, génial ! Mais est-elle toujours en phase avec son ADN, avec ses valeurs ? Celles-ci ont-elles évoluées ? L’équipe intégrée est-elle en phase avec celles-ci ? S’interroger régulièrement sur le sens de son entreprise et ses spécificités redonne du sens à l’organisation.

Evidemment lorsque l’entreprise se structure, le manager a un rôle essentiel pour permettre à chacun de se nourrir de ce sens : partager le projet de l’entreprise, l’animer, le traduire de manière cohérente dans le quotidien de ses équipes, impliquer ses collaborateurs.

Pour avoir du sens, chaque collaborateur a besoin de connaître le cap de l’entreprise et d’adhérer à son projet, d’être en phase avec ses valeurs. D’après VANDENBERGHE, « Travailler pour une entreprise dont on épouse les valeurs et les objectifs est préférable pour la santé personnelle de l’individu. Ceci peut s’expliquer par le fait que le travail accompli répond beaucoup plus dans ce cas aux valeurs personnelles de l’individu. »[1].

Un vrai challenge pour les managers ! En effet, cela nécessite d’écouter et de communiquer chaque jour avec ses collaborateurs, de s’assurer qu’ils sont en phase. C’est aussi faire preuve de cohérence dans son management.  Imaginez le grand écart pour un collaborateur si son N+1 lui demande de réaliser une tâche en contradiction avec la raison d’être de l’entreprise, ou encore avec ses propres valeurs. Quid du sens pour celui-ci ? Véritable paradoxe lorsque le manager est lui-même en désaccord avec les valeurs ou la stratégie qu’il doit porter !

De plus, les salariés en perte de sens au travail expriment souvent un manque de reconnaissance. Donner du sens à son équipe pour le manager, c’est aussi donner de la reconnaissance au quotidien à ses collaborateurs. Reconnaître le travail de chacun, ses résultats, l’investissement fourni, c’est inscrire le collaborateur dans l’organisation. Rendre visible le travail de chacun, valoriser le travail réalisé, c’est redonner sa place à chacun. Faut-il encore savoir à quelle reconnaissance est sensible chacun et être en adéquation sur ce qu’est un travail bien fait ! Tâche difficile pour les managers, qui peuvent eux-mêmes ne pas bénéficier de cette reconnaissance.

Bref, un beau défi à relever au quotidien pour les managers. Soigner ces maladies sclérosantes, afin de retrouver des repères, nécessite d’agir sur l’organisation et de se recentrer sur l’humain.

[1] VANDENBERGHE C, (2006) L’engagement organisationnel peut-il favoriser le bien être des salariés ? Management des organisations, Editions d’Organisation

Gwenaëlle JONCOUR -Consultante RH, Formatrice et Psychologue, Accomplir

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« Bienveillance en entreprise » est un mot à la mode, comme ceux « d’entreprise libérée, solidaire » … Autant de vocables propres à donner une vision humaniste et généreuse de l’entreprise que des faits pourraient mettre en doute.

Alors que le mot « bienveillance » s’affiche, les témoignages d’épuisement professionnel, les arrêts pour burn-out, les risques psycho-sociaux contrarient tout de même cette envie de bien faire.

Nous parlerons alors de bienveillance souhaitable voire effective, en se demandant comment peut-on être bienveillant dans nos entreprises et quel pourrait en être le bénéfice pour soi, pour les autres et pour l’entreprise ?

A la suite de la crise financière et économique de 2008, les entreprises, pour résister voire pour  survivre  à la crise, ont exigé de leurs collaborateurs plus de résultats. La pression managériale s’est renforcée  à tous les niveaux afin d’assurer des gains de productivité et de rentabilité.  Cette situation tendue, vécue dans beaucoup de secteurs d’activité, a  finalement provoqué  l’émergence de mouvements sociaux, de manifestations individuelles de burn-out…

Tous ces événements  de résistances volontaires ou pas, de désengagements,  deviennent non productifs pour l’entreprise et pour chacun. Il faut repenser l’entreprise, les principes d’organisation et revoir les conduites managériales.

Dans les années 2010, les entreprises  encouragent alors la bienveillance au travail. A condition que le top management initie sincèrement cette démarche, ce sont bien les managers intermédiaires qui deviennent les artisans de la  bienveillance au travail !

C’est pour le moins, un changement de mentalité qui doit s’opérer à tous les échelons de l’entreprise. Le manager de proximité, au contact quotidien de ses équipes est en première ligne pour accompagner ce changement.   Il va devoir adapter sa posture managériale :

  • Redonner sa place à chacun,
  • Considérer son collaborateur comme acteur de l’entreprise,
  • Être attentif et vouloir du bien à chacun, veiller sur lui, finalement… être bienveillant.

Ce cercle vertueux engagé, sur un socle de bienveillance envers les équipes, présente de nombreux bénéfices. Il renforce la confiance et encourage la motivation des collaborateurs. Cette conduite managériale permet de déboucher sur une action plus efficace et lucide, et favorise l’engagement des équipes. Car, c’est également l’enjeu de cette « nouvelle » pratique managériale, elle doit contribuer à accroître la performance de l’entreprise et l’engagement des salariés.

La route est encore longue ! Selon l’enquête Gallup de 2017 sur l’engagement : Avec 9% de salariés engagés seulement et 26% de salariés activement désengagés, la France se place au dernier rang des pays européens en termes d’engagement. A l’inverse, les Etats-Unis se distinguent avec la 1ère place avec 30% de salariés engagés.  

Un nouveau chantier s’ouvre pour chacune et chacun d’entre nous ! Car, c’est finalement, l’affaire  de chaque salarié que d’être bienveillant avec lui-même, avec ses collègues et sa hiérarchie immédiate.

 

Alors comment peut-on être bienveillant dans l’entreprise ?

Puisque le manageur en est l’artisan clé, et sous réserve que le top management impulse avec conviction  cette vision de bienveillance, il va devoir faire appel à ses qualités intrinsèques, à ses talents.

Il va interroger ses propres leviers du management qui sont du domaine du savoir-être :

  • Être exemplaire et respectueux avec ses collaborateurs,
  • Être à l’écoute et bienveillant avec ses équipes mais sans complaisance,
  • Être juste et équitable – On peut avoir de la bienveillance et de l’exigence ! –
  • Être dans le soutien et pas dans le jugement.

Beaucoup de managers se sont déjà engagés sur cette voie, c’est donc une réalité possible. Pour les autres, cette conduite requiert de leur part, quelques mises à plat des représentations, une introspection  sur soi et ses modes de fonctionnement internes et éducatifs. Et, sans doute, leur  faut-il être au préalable bienveillant avec eux-mêmes, connaître et révéler leurs talents, miser sur leurs forces sans occulter leurs limites avant de porter sur l’Autre un regard positif, bienveillant !

« On ne vit véritablement que lorsqu’on jouit de la bienveillance des autres. »
Citation de Johann Wolfgang von Goethe ; Les maximes et réflexions (1749-1832)

Michelle CHEVANCE -Consultante RH et Coach, Accomplir

Le management des talents repose sur l’idée qu’il vaut mieux, pour les salariés comme pour l’entreprise, employer les personnes pour ce qu’elles aiment faire et ce qu’elles font bien plutôt que ce pour quoi elles sont supposées être compétentes.  

Ce présupposé provoque souvent un écho sur le recrutement.

En effet, identifier les talents de ses collaborateurs, c’est bien. Mais en amont, ne vaudrait-il pas mieux recruter les personnes en fonction de leurs talents plutôt que de leurs compétences ?

Et, si oui, cela fait-il appel à des « talents » de recruteur particuliers ?

Formuler ainsi cette question appelle une première réponse « technique » : cela supposerait en effet d’être capable d’identifier les talents dès le recrutement. Est-ce possible ? Oui, car les talents peuvent être approchés par un questionnement spécifique au cours de l’entretien. Mais la nature même de ce questionnement suppose la capacité à établir une relation de confiance durant l’échange. Ce qui n’est jamais simple en situation de recrutement et nécessite une bonne maitrise de la conduite d’entretien.

Mais cette question renvoie surtout au fond de l’approche talents. Celle-ci revendique en effet l’idée que chacun possède des talents qui lui sont propres. En creux, elle dispose que l’on ne peut pas établir une hiérarchie entre ces talents. Non que les talents se valent tous du point de vue de l’individu. Chacun le sait bien qui, vivant depuis toujours avec ses talents au point de les avoir « oubliés » et de les négliger, aimerait tant posséder ceux qu’il n’a pas et qu’il voit chez le collègue, l’ami, le voisin, …

Mais tous les talents sont précieux à la réalisation de toutes les tâches. Recruter selon les talents pour effectuer une tâche, ou remplir une fonction, n’a pas de sens. Il existe un nombre illimité de manières d’exercer les fonctions de comptable, mécanicien, manager, sans parler de dirigeant ! Il est possible en revanche de chercher des talents particuliers. Ce qui peut se concevoir dans une approche « casting », lorsqu’il s’agit de compléter une équipe. C’est l’idée qu’avait défendu ici même Michelle Chevance (cf. Recruter avec talent et réussir la complémentarité dans une équipe !  17 octobre 2017).

Cela nécessite bien sûr de savoir précisément ce que l’on recherche. Vouloir par exemple recruter des talents qui relèvent de la capacité à agir dans une équipe dominée par les talents relatifs aux idées et aux hommes (ou l’inverse…) a évidemment du sens.

Là comme ailleurs, on ne peut trouver que ce que l’on cherche.

Et cela pointe la véritable difficulté et le point clé du recrutement : non pas trouver la personne idéale (idéale par rapport à quoi ?), mais avoir une idée précise de ce que l’on cherche : qui ? pour faire quoi ? quand et comment ?

Et c’est précisément là que réside l’intérêt de l’approche talent dans le recrutement. Réfléchir  en amont à la personne que l’on recherche, non seulement en termes de compétences, mais aussi de qualités, talents, personnalité, valeurs, …, c’est la meilleure façon de se donner une chance de les voir ou de les entendre lors de l’entretien.

Et c’est sans doute là qu’il faut chercher le « talent » du recruteur.

Jacques BOURDONNAIS– Gérant d’Accomplir

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Pendant les vacances j’ai écouté une émission de radio dont le sujet était « A-t-on encore le temps de perdre son temps ? ».

Cela m’a donné envie de m’arrêter un instant pour réfléchir à cette notion et l’appliquer à l’entreprise au sein de laquelle la performance est souvent très étroitement liée au temps : Il faut toujours aller plus vite, produire plus en moins de temps, … ne pas perdre de temps !

Mais quel effet cette course effrénée a-t ’elle sur nous, notre management, sur nos collaborateurs ? Cela a-t ’il un sens ?

Qui n’a jamais dit : « tout s’accélère » ou bien « le temps passe plus vite qu’avant » ou encore « je n’ai plus le temps de rien » !

En fait non, le temps ne passe pas plus vite qu’avant, rassurez-vous ! Cette impression est en partie générée par nos comportements : nous remplissons davantage notre temps. Prenons par exemple, l’arrivée des nouveaux outils technologiques censés nous libérer du temps ! Ils nous ont effectivement libéré du temps que nous nous sommes empressés de … remplir ! D’où cette sensation d’accélération. Et lorsque tout s’accélère, on a le sentiment de perdre le contrôle, on n’est plus dans l’action, mais dans la réaction.

Le risque est alors grand de passer à côté de l’essentiel, et dans l’entreprise l’essentiel c’est quoi ? : les femmes et les hommes qui la composent. Dans la précipitation, on peut prendre de mauvaises décisions, être pressé, distant, pas à l’écoute, … Il apparaît alors nécessaire de s’arrêter, de prendre le temps, pour laisser la réflexion se faire autrement, pour prendre de la hauteur, pour discuter, échanger, par exemple autour d’un café, avec ses collègues, ses collaborateurs. Cela permettra, entre autres choses, de consolider la relation parfois un peu malmenée au cours de l’année.

Nous vous entendons d’ici dire : « je n’ai pas de temps à perdre, même si cela me ferait plaisir ! ». Alors, croyez-nous, ce moment que vous aurez pris avec votre collaborateur(-trice), est un réel investissement pour la suite. En effet, en tant que manager, votre rôle principal est de conduire, d’orchestrer votre équipe. Pour cela il est primordial de savoir dans quelles dispositions sont vos collaborateurs, disposition physique (état de fatigue, stress, …) mais également disposition mentale (positif, motivé ou au contraire stressé, déprimé, en perte total d’envie, …).

En l’absence de ces indications, le risque est grand de leur confier des dossiers, des missions qui ne les intéressent que peu, de trop tirer sur la corde, de mener vos collaborateurs dans le mur, jusqu’à l’épuisement, le désengagement, voir la rupture, vous retrouvant alors à devoir faire vous-même, voir, d’être obligé de recruter un nouveau collaborateur, qu’il faudra former … Quelle perte de temps et d’énergie ! On quitte rarement une entreprise du fait même de l’entreprise, le plus souvent on la quitte à cause de son manager ! Il est donc essentiel de soigner sa relation avec chaque collaborateur, car celle-ci détermine leur fidélité (cf. article de juillet « de la déconnexion à la reconnexion, … » écrit par Gwenaëlle JONCOUR)

Par ailleurs, un des rôles du manager, c’est aussi de décider de la direction dans laquelle aller, de choisir une stratégie, de prendre des décisions, … Comment voulez-vous y arriver si vous êtes la tête dans le guidon, si vous ne vous extrayez pas de l’agitation, si vous ne vous posez pas ?  Des études ont mis en évidence que le cerveau avait besoin de périodes de repos. Le Pr Francis EUSTACHE, par exemple, chercheur à l’INSERM, appelle cela le mode par défaut. Pour ce neuropsychologue spécialiste de la mémoire, ce mode permet entre autres au cerveau, de faire la synthèse entre les informations nouvelles et celles plus anciennes, de trouver une cohérence autobiographique, de construire sa mémoire.

Je citerai le témoignage d’Olivier, manager dans le secteur industriel, stagiaire à l’école des talents : « Avant ma participation à l’école de talents, je courrais partout, j’étais très présent sur le terrain à faire moi-même pour gagner du temps, avoir une meilleure cadence, … mais cela m’empêchait de prendre du recul. Un jour la chaîne de production s’est arrêtée suite à un problème technique. Nous avons mis des heures à trouver la panne qui pourtant était évidente ! Aujourd’hui, après avoir suivi l’école des talents, j’ai changé ma façon de manager, je suis bien moins sur le terrain. Il y a peu, mon chef d’équipe est venu me chercher pour une panne dont il ne trouvait pas l’origine. Après quelques minutes sur place, j’ai trouvé d’où venait le problème qui a pu être réparé très rapidement. Grâce à cette prise de recul, je suis bien plus efficace, et je gagne donc du temps ! »

Alors en ce mois de rentrée, nous vous invitons à ne pas repartir « pied au plancher ». Permettez à votre esprit de rêvasser, vous gagnerez en prise de recul et en créativité. Prenez le temps, pour, d’une part passer du temps avec celles et ceux qui vous entourent et d’autre part pour réfléchir à quelle direction vous souhaitez prendre, quelles actions vous souhaitez mettre en place …

Nathalie SIBRE – Consultante RH et Coach, Accomplir