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Le management des talents repose sur l’idée qu’il vaut mieux, pour les salariés comme pour l’entreprise, employer les personnes pour ce qu’elles aiment faire et ce qu’elles font bien plutôt que ce pour quoi elles sont supposées être compétentes.  

Ce présupposé provoque souvent un écho sur le recrutement.

En effet, identifier les talents de ses collaborateurs, c’est bien. Mais en amont, ne vaudrait-il pas mieux recruter les personnes en fonction de leurs talents plutôt que de leurs compétences ?

Et, si oui, cela fait-il appel à des « talents » de recruteur particuliers ?

Formuler ainsi cette question appelle une première réponse « technique » : cela supposerait en effet d’être capable d’identifier les talents dès le recrutement. Est-ce possible ? Oui, car les talents peuvent être approchés par un questionnement spécifique au cours de l’entretien. Mais la nature même de ce questionnement suppose la capacité à établir une relation de confiance durant l’échange. Ce qui n’est jamais simple en situation de recrutement et nécessite une bonne maitrise de la conduite d’entretien.

Mais cette question renvoie surtout au fond de l’approche talents. Celle-ci revendique en effet l’idée que chacun possède des talents qui lui sont propres. En creux, elle dispose que l’on ne peut pas établir une hiérarchie entre ces talents. Non que les talents se valent tous du point de vue de l’individu. Chacun le sait bien qui, vivant depuis toujours avec ses talents au point de les avoir « oubliés » et de les négliger, aimerait tant posséder ceux qu’il n’a pas et qu’il voit chez le collègue, l’ami, le voisin, …

Mais tous les talents sont précieux à la réalisation de toutes les tâches. Recruter selon les talents pour effectuer une tâche, ou remplir une fonction, n’a pas de sens. Il existe un nombre illimité de manières d’exercer les fonctions de comptable, mécanicien, manager, sans parler de dirigeant ! Il est possible en revanche de chercher des talents particuliers. Ce qui peut se concevoir dans une approche « casting », lorsqu’il s’agit de compléter une équipe. C’est l’idée qu’avait défendu ici même Michelle Chevance (cf. Recruter avec talent et réussir la complémentarité dans une équipe !  17 octobre 2017).

Cela nécessite bien sûr de savoir précisément ce que l’on recherche. Vouloir par exemple recruter des talents qui relèvent de la capacité à agir dans une équipe dominée par les talents relatifs aux idées et aux hommes (ou l’inverse…) a évidemment du sens.

Là comme ailleurs, on ne peut trouver que ce que l’on cherche.

Et cela pointe la véritable difficulté et le point clé du recrutement : non pas trouver la personne idéale (idéale par rapport à quoi ?), mais avoir une idée précise de ce que l’on cherche : qui ? pour faire quoi ? quand et comment ?

Et c’est précisément là que réside l’intérêt de l’approche talent dans le recrutement. Réfléchir  en amont à la personne que l’on recherche, non seulement en termes de compétences, mais aussi de qualités, talents, personnalité, valeurs, …, c’est la meilleure façon de se donner une chance de les voir ou de les entendre lors de l’entretien.

Et c’est sans doute là qu’il faut chercher le « talent » du recruteur.

Jacques BOURDONNAIS– Gérant d’Accomplir

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Pendant les vacances j’ai écouté une émission de radio dont le sujet était « A-t-on encore le temps de perdre son temps ? ».

Cela m’a donné envie de m’arrêter un instant pour réfléchir à cette notion et l’appliquer à l’entreprise au sein de laquelle la performance est souvent très étroitement liée au temps : Il faut toujours aller plus vite, produire plus en moins de temps, … ne pas perdre de temps !

Mais quel effet cette course effrénée a-t ’elle sur nous, notre management, sur nos collaborateurs ? Cela a-t ’il un sens ?

Qui n’a jamais dit : « tout s’accélère » ou bien « le temps passe plus vite qu’avant » ou encore « je n’ai plus le temps de rien » !

En fait non, le temps ne passe pas plus vite qu’avant, rassurez-vous ! Cette impression est en partie générée par nos comportements : nous remplissons davantage notre temps. Prenons par exemple, l’arrivée des nouveaux outils technologiques censés nous libérer du temps ! Ils nous ont effectivement libéré du temps que nous nous sommes empressés de … remplir ! D’où cette sensation d’accélération. Et lorsque tout s’accélère, on a le sentiment de perdre le contrôle, on n’est plus dans l’action, mais dans la réaction.

Le risque est alors grand de passer à côté de l’essentiel, et dans l’entreprise l’essentiel c’est quoi ? : les femmes et les hommes qui la composent. Dans la précipitation, on peut prendre de mauvaises décisions, être pressé, distant, pas à l’écoute, … Il apparaît alors nécessaire de s’arrêter, de prendre le temps, pour laisser la réflexion se faire autrement, pour prendre de la hauteur, pour discuter, échanger, par exemple autour d’un café, avec ses collègues, ses collaborateurs. Cela permettra, entre autres choses, de consolider la relation parfois un peu malmenée au cours de l’année.

Nous vous entendons d’ici dire : « je n’ai pas de temps à perdre, même si cela me ferait plaisir ! ». Alors, croyez-nous, ce moment que vous aurez pris avec votre collaborateur(-trice), est un réel investissement pour la suite. En effet, en tant que manager, votre rôle principal est de conduire, d’orchestrer votre équipe. Pour cela il est primordial de savoir dans quelles dispositions sont vos collaborateurs, disposition physique (état de fatigue, stress, …) mais également disposition mentale (positif, motivé ou au contraire stressé, déprimé, en perte total d’envie, …).

En l’absence de ces indications, le risque est grand de leur confier des dossiers, des missions qui ne les intéressent que peu, de trop tirer sur la corde, de mener vos collaborateurs dans le mur, jusqu’à l’épuisement, le désengagement, voir la rupture, vous retrouvant alors à devoir faire vous-même, voir, d’être obligé de recruter un nouveau collaborateur, qu’il faudra former … Quelle perte de temps et d’énergie ! On quitte rarement une entreprise du fait même de l’entreprise, le plus souvent on la quitte à cause de son manager ! Il est donc essentiel de soigner sa relation avec chaque collaborateur, car celle-ci détermine leur fidélité (cf. article de juillet « de la déconnexion à la reconnexion, … » écrit par Gwenaëlle JONCOUR)

Par ailleurs, un des rôles du manager, c’est aussi de décider de la direction dans laquelle aller, de choisir une stratégie, de prendre des décisions, … Comment voulez-vous y arriver si vous êtes la tête dans le guidon, si vous ne vous extrayez pas de l’agitation, si vous ne vous posez pas ?  Des études ont mis en évidence que le cerveau avait besoin de périodes de repos. Le Pr Francis EUSTACHE, par exemple, chercheur à l’INSERM, appelle cela le mode par défaut. Pour ce neuropsychologue spécialiste de la mémoire, ce mode permet entre autres au cerveau, de faire la synthèse entre les informations nouvelles et celles plus anciennes, de trouver une cohérence autobiographique, de construire sa mémoire.

Je citerai le témoignage d’Olivier, manager dans le secteur industriel, stagiaire à l’école des talents : « Avant ma participation à l’école de talents, je courrais partout, j’étais très présent sur le terrain à faire moi-même pour gagner du temps, avoir une meilleure cadence, … mais cela m’empêchait de prendre du recul. Un jour la chaîne de production s’est arrêtée suite à un problème technique. Nous avons mis des heures à trouver la panne qui pourtant était évidente ! Aujourd’hui, après avoir suivi l’école des talents, j’ai changé ma façon de manager, je suis bien moins sur le terrain. Il y a peu, mon chef d’équipe est venu me chercher pour une panne dont il ne trouvait pas l’origine. Après quelques minutes sur place, j’ai trouvé d’où venait le problème qui a pu être réparé très rapidement. Grâce à cette prise de recul, je suis bien plus efficace, et je gagne donc du temps ! »

Alors en ce mois de rentrée, nous vous invitons à ne pas repartir « pied au plancher ». Permettez à votre esprit de rêvasser, vous gagnerez en prise de recul et en créativité. Prenez le temps, pour, d’une part passer du temps avec celles et ceux qui vous entourent et d’autre part pour réfléchir à quelle direction vous souhaitez prendre, quelles actions vous souhaitez mettre en place …

Nathalie SIBRE – Consultante RH et Coach, Accomplir

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En France, le réseau LinkedIn comptabilisait en 2016 une vingtaine d’occurrences pour la fonction de Chief Happiness Officer (CHO) pour plus de 500 aujourd’hui. Venue des Etats Unis, cette volonté d’organiser le bonheur en entreprise essaime en France. Le bonheur comme outil de management ? Est-ce sérieux ?

Le responsable de bonheur a pour mission de rendre heureux les salariés d’une entreprise, de leur permettre d’atteindre un état de satisfaction complète, stable et durable, dans une logique de performance et de résultats.

Est-ce possible ? Est-ce souhaitable ?

Certes, les missions du CHO permettent à l’organisation une dynamique et une organisation favorables à l’épanouissement de chacun dans le but commun de l’entreprise. Un salarié heureux travaille mieux et plus qu’un salarié malheureux, c’est prouvé !

Mais que fait précisément un responsable de bonheur ? Il organise des évènements internes et externes pour développer la cohésion et le bien être des salariés, il identifie les problèmes des salariés et trouve des solutions individuelles appropriées, il développe une communication interne claire et transparente, il accompagne les changements liés aux évolutions de l’entreprise, il régule les tensions liées aux évolutions de la charge de travail …

Bref, il réalise au niveau de l’entité ce que fait normalement un manageur pour motiver son équipe, appuyé pour cela par les services RH et communication, quand il y en a. Il donne du sens, de la cohérence et de la reconnaissance, ce que l’on nomme en management le triangle de la motivation.

Alors finalement rien de bien nouveau sous le soleil du CHO, à part peut-être le constat d’une déficience des manageurs et des entreprises à emmener leurs collaborateurs, à les motiver, à tel point qu’aujourd’hui l’on concentre ces missions dans les mains d’une seule personne. Constat d’échec : qu’est-ce qui ne fonctionne pas pour qu’il faille adjoindre des moyens pour développer la satisfaction au travail et l’envie à chacun de se donner pleinement ?

Les causes sont multiples :

–          Des individus et donc des salariés en recherche de sens, difficile à trouver dans leur vie personnelle, qui le recherchent du coup dans leur vie professionnelle. N’est-ce pas là une façon de se déresponsabiliser et de laisser à l’entreprise un rôle qu’elle n’a pas à remplir ?

–          Des entreprises en recherche de moyens de motivation toujours plus poussés, qui, sous couvert de bonheur à trouver, en demandent toujours plus à leurs salariés. C’est peut-être un des excès de la marque employeur : « venez chez nous, vous serez heureux de travailler dans une ambiance sympathique », mais attention sans perdre de vue les résultats à atteindre. Logique hédoniste versus logique économique ! Cela peut être contre-productif et créer la méfiance de salariés, « contraints » de participer à ce bonheur organisé.

–          Des manageurs insuffisamment formés et accompagnés pour leur permettre de remplir pleinement leurs missions.

–          Des entreprises qui, pour certaines, grossissent, se restructurent et qui n’arrivent plus à partager le projet qu’elles portent.

Alors, l’idée ne serait-elle pas de revenir aux fondamentaux du management : pour emmener des individus vers une réussite collective, il faut avoir un but, le partager et se donner les moyens de l’atteindre. En cela le CHO peut-être une solution, s’il n’est un pansement sur une jambe de bois ! Autre alternative : développer les talents des manageurs en place, ressources essentielles pour la motivation et l’épanouissement individuel et collectif en entreprise.

Et pour finir, n’oublions pas que l’entreprise ne peut pas tout : « notre bonheur ne consistera jamais dans une pleine jouissance, où il n’y aurait plus rien à désirer » (Leibniz).

Fabienne GUENEGO _ Consultante RH et Management, Accomplir

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Comme beaucoup, j’ai passé une partie de mon week-end dans mon jardin car le printemps est La grosse période de l’année pour le jardinier. Et cela m’a amené une réflexion sur les parallèles que nous pouvons faire entre le management et le jardinage constatant que nous vivons à une époque de profonde remise en cause des modes de culture. en effet nous sommes passés du tout « polyphosphaté » à des méthodes de culture plus soucieuses du respect des équilibres naturelles.

Aussi en poursuivant cette métaphore, pouvons-nous puiser de bonnes inspirations de ces nouvelles formes de culture éthiques et durables ? Pour quels bénéfices ?

Regardons tout d’abord comment le jardinier procède pour créer son jardin. Il va commencer à réfléchir à ce qu’il souhaite faire pousser, qu’il s’agisse d’un jardin d’agrément ou d’un potager. Ensuite, il va penser son jardin: quelle variété, à quel endroit pour tenir compte de l’environnement, des périodes de plantations, de récoltes, …. Pour le manager, il en est de même ; on parlera alors de stratégie ou de vision.

Le jardinier peut également tenir compte des complémentarités, des associations bénéfiques. au potager par exemple, il mettra l’ail près des tomates mais il évitera par contre de le placer près des pommes de terre. De la même manière, le manager va modeler ou composer son équipe en identifiant les talents dont il a besoin, les partenariats à encourager, en réfléchissant à quelle fonction, à quel postes ses collaborateurs vont grandir, s’épanouir, tout en donnant leur plein potentiel …

Le manager , tout comme le jardinier, veillera, à travailler l’environnement pour donner les meilleures conditions de croissance, de performance. Ainsi certaines variétés ont besoin d’être plantées serrées, d’autres de plus d’espace, d’une exposition particulière, … Le jardinier pourra envisager une rotation des cultures pour éviter l’appauvrissement des ressources, privilégier chacune des spécificités des variétés (chaque talent) . Dans l’entreprise également, en plaçant la bonne personne, à la bonne place, c’est -à -dire en tenant compte de ses spécificités, de la combinaison unique de ses talents, de son besoin ou non d’autonomie, le manager obtiendra le meilleur. En proposant des mutations internes, en étant à l’écoute des souhaits de changement de ses collaborateurs, le manager permettra le développement des compétences, évitera les phénomènes d’ennui, de lassitude et de démotivation.

Et puis, de temps en temps, il faudra mener quelques actions ciblées: arracher les mauvaises herbes, mettre en place des tuteurs, amender la terre, nourrir spécifiquement chaque plante. Et observer, sentir, surveiller que les conditions restent optimums pour chacun, en connaissant les besoins spécifiques de chacun et en veillant à les respecter.

Viendra ensuite le temps de la récolte et des enseignements à tirer éventuellement pour la prochaine saison. Car en management comme en jardinage, rien n’est jamais totalement acquis !

Tel le jardinier, le manager devra veiller à la performance immédiate (pour avoir une bonne récolte) mais également au respect et à la satisfaction des besoins de chacun afin de penser développement durable pour que, de saison en saison, chacun se développe en donnant tout le potentiel de son, de ses talents.

Et vous, connaissez-vous les talents de vos collaborateurs, leurs besoins spécifiques?

Nathalie SIBRE _ Consultante RH & Coach, Accomplir