management
Dans un environnement confronté à de fortes transformations, il est plus délicat d’identifier le poids de nos suggestions, remarques, propositions auprès de notre écosystème professionnel.
Comment dès lors garder un état d’esprit positif ? Comment conserver une approche optimiste des modifications en cours pour lesquelles nous sommes peu mis à contribution ?
Au cours d’un accompagnement d’entreprise j’ai été marqué par la volonté d’une entreprise d’accueillir et de former un jeune pour lui transmettre des fondamentaux métier qu’il pourra exploiter demain dans un autre environnement professionnel.
Les salariés auraient pu (du ?) être frustrés d’investir du temps et de l’énergie dans la dimension intégration, passation de consignes, soutien individuel du nouvel arrivant en sachant que ces efforts sont voués à moyen terme à permettre au jeune de quitter la structure.
Dans un secteur d’activité en tension (entretien des espaces verts), l’accompagnement est primordial pour valoriser les métiers proposés par la structure et , à priori, fidéliser les nouveaux collaborateurs.
Originalité de cet accompagnement, le jeune ouvrier paysagiste est formé en interne dans le cadre d’un « CDD Tremplin ». KEZACO ?
Le CDD Tremplin s’adresse à de jeunes adultes reconnus travailleurs handicapés qui vont être formés à des pratiques professionnelles incontournables du métier au sein d’une entreprise adaptée, afin de se préparer à une insertion professionnelle vers une entreprise classique.
Pour le jeune accueilli, la démarche d’accompagnement lui a permis de découvrir et de maîtriser des compétences essentielles à l’exercice de son métier : utilisation du matériel de tonte, de la débroussailleuse, identification des végétaux et réalisation des tailles associées…
Le jeune professionnel se projette à l’avenir sur un environnement de travail classique après avoir bénéficié d’un soutien humain et professionnel de proximité. L’implication de tous les acteurs de l’entreprise est requise dans une démarche à la fois économique et sociale.
Chacun à son niveau, managers, collègues, tuteur contribuent à la réussite d’un projet ambitieux et porteur de sens pour la structure.
Être acteur de son écosystème, c’est aussi être acteur de projets singuliers qui contribuent à reconnaitre les expertises de chacun dans un état d’esprit positif.
Chacun d’entre nous aspire à faire évoluer l’environnement dans lequel il évolue. Que cela soit à titre personnel ou professionnel, il nous est agréable d’imaginer que nous avons un impact sur nos proches, nos collègues et même parfois sur l’organisation du travail et de la structure qui nous mobilise.
Identifier ses domaines d’expertise, ses talents naturels contribuent à se rassurer et à se donner la possibilité d’exploiter pleinement ses capacités face à un horizon incertain.
La notion de « signaux faibles » doit aussi être mise à profit pour mobiliser une dynamique ouverte et constructive dans le moyen terme. Nous entendons par là, la recherche d’informations en apparence mineures mais qui par leur récurrence et leur régularité témoignent de l’attachement et de la concrétisation de valeurs pour l’entreprise / l’organisation.
Les symboliques d’accueil du nouvel arrivant, quel que soit son statut, de transmission de pratiques professionnelles, de passage de relais entre deux acteurs sur un dossier sont autant de marqueurs d’un corps social attentif à maintenir des relations humaines de proximité.
Comme nous, vous êtes convaincus que l’épanouissement professionnel est essentiel et que le management a un rôle clef à jouer ? Vous aimeriez mettre en place un management par les talents ?
En savoir plus, marie.lemasson@accomplir.fr ; 02 40 48 46 34
Thierry ANDRIN juin2021,
Consultant RH, Accomplir
Dans le cadre de mes accompagnements, je suis toujours surprise par le décalage entre la vision de la réussite des personnes et leurs aspirations profondes. A la question, « c’est quoi la réussite pour vous ? », revient souvent une image véhiculée par notre société de Superman/Wonderwoman : un homme, une femme qui se donne à 200% dans son travail, très investi dans son entreprise, qui ne compte pas ses heures, qui laisse de côté ses émotions, … Et à la question, « vous vous voyez où dans 5 ans ? », ces mêmes personnes aspirent avant à tout à s’épanouir au travail, à concilier vie personnelle et professionnelle. D’un côté une caricature d’un sur-homme/d’une working girl & de l’autre une aspiration à être en phase avec soi, à s’épanouir.
Ce grand écart est révélateur. J’écoutais récemment une émission à la radio sur les nombreuses reconversions professionnelles liée à la Covid, pour une part attribuée aux secteurs d’activité en berne, mais pour une grande part liée à la quête de sens exprimée par des salariés à qui les confinements/ temps de chômage partiel avaient donné toute l’opportunité de prendre du recul et de se questionner sur leur activité professionnelle.
En 2021, n’est-ce pas dépassé d’opposer performance et épanouissement professionnel ? Est-ce vraiment nécessaire de se déguiser pour réussir en entreprise ? Au regard des salariés en burn-out que génèrent en partie « nos organisations malades », ou à l’inverse des salariés en bore out, des bullshit job, il me semble urgent de requestionner notre rapport à la performance, et au travail. Que vaut la performance si c’est pour produire quelque chose d’inutile ? Si c’est pour se rendre malade ?
Faisant écho à cette image de Superman, récemment un manager témoignait de son regret d’être perçu comme l’homme fort et sage, ce qui l’empêchait d’être en quelque sorte lui-même. Viser un idéal de type Wonderwoman/Superman dessert. Outre le fait que cela devient épuisant à la longue de se cacher, de jouer un rôle, on se coupe de ses émotions (soi-disant pour ne pas paraitre faible), mais en se faisant on se coupe aussi en partie de la relation à l’autre.
On entend encore communément que les émotions n’ont pas leur place pour être performant en entreprise. Quand on sait aujourd’hui que 90% de ceux qui ont un excellent rendement ont un quotient émotionnel élevé, et que certaines études pointent que l’intelligence émotionnelle est responsable de 58% de la réussite professionnelle quel que soit le type d’emploi exercé, quoi de plus contradictoire que de continuer à véhiculer cette croyance qu’il faut laisser les émotions à la porte de l’entreprise ?! Déconstruisons cette vieille habitude, et accompagnons nos collaborateurs à accueillir leurs émotions et à en faire leurs alliées dans leur quotidien professionnel. Une personne performante accueille et vit avec ses émotions et celles de ceux qui l’entourent.
Comme le soulignait notre article sur les crises (« L’utilité des crises », Nathalie Sibre, juin 2020 ), toute crise engendre son lot d’opportunités. Celle que nous traversons met en lumière la nécessité de trouver du sens dans son travail. À Accomplir, nous sommes persuadés que c’est par ce biais que passera la reprise. Motivation des collaborateurs, innovation, performance, nécessitent une prise de conscience du besoin de sens de chacun et donc d’un management porteur de sens, valorisant les singularités, les talents de chacun. Responsabilité bien sûr partagée par chaque collaborateur. Depuis plusieurs années, avec notamment la formation tout au long de la vie et l’entretien professionnel, on met la notion de parcours professionnel au cœur de la législation. Cela passe par la nécessaire reprise en main pour chacun de son propre parcours professionnel, par une introspection, par le fait d’être acteur et de se positionner professionnellement. On peut faire le choix de se laisser guider par l’entreprise ou bien on peut aller questionner ce que nous sommes : nos valeurs et les assumer, nos envies, et bien sûr nos talents.
De plus, si on s’attache aux success story, nombreux dirigeants expriment une synergie entre leurs valeurs, leurs aspirations et leur projet d’entreprise. Ils ont fait le choix de ne pas s’oublier, ils ont choisi de suivre leurs convictions profondes.
Donc, pour réussir en entreprise, ayons l’audace de laisser de côté les représentations de la réussite « has been » pour nous aligner sur ce que l’on est, sur nos talents. Rappelons-le, quand on exprime un talent, on fait mieux que les autres avec plus de plaisir et avec un haut niveau de réussite. La clef de l’épanouissement et de la performance en entreprise, à contrario de s’oublier au profit de son entreprise, est alors au contraire de s’aligner sur ses talents/son unicité au service de l’entreprise pour réussir ensemble tout en conciliant l’adéquation entre humain et performance. Fini l’impossible écartèlement entre un soi idéal d’entreprise et son vrai soi !
Mais ne sommes-nous pas en train de construire ici le nouveau mythe du 21ème siècle en véhiculant une nouvelle image non plus de Superman mais d’un idéal d’épanouissement professionnel ? Des articles fleurissent sur le bonheur au travail. A chaque époque ses injonctions et ses représentations ! Est-ce vraiment sincèrement ce que recherche chacun ou tout simplement ce qui est valorisé aujourd’hui ? Soyez heureux au travail ! Est-ce vraiment le moteur de chacun ?
Sacrée question ! Vous avez besoin de faire le point sur vos aspirations professionnelles, d’aller au-delà de ces idées toutes faites ? Entamez un bilan de compétences pour être accompagné dans votre réflexion.
Comme nous, vous êtes convaincus que l’épanouissement professionnel est essentiel et que le management a un rôle clef à jouer ? Vous aimeriez mettre en place un management par les talents ? Rejoignez notre prochaine École des talents le 26 mai 2021 !
En savoir plus, marie.lemasson@accomplir.fr ; 02 40 48 46 34
Gwenaëlle JONCOUR avril 2021,
Consultante RH et psychologue du travail, Accomplir
Voilà maintenant un an que la COVID a placé au centre de nos pratiques et de nos débats le télétravail. Au-delà des querelles sur ses bénéfices et ses coûts supposés, le plus important sans doute réside dans la permanence du phénomène.
Et des conséquences en chaîne provoquées par ce bouleversement.
Ainsi, le Wall Street Journal du 5 mars 2021 s’intéresse au sujet pour souligner l’impact majeur de cette tendance sur la géographie urbaine aux États-Unis, sur la manière dont des villes moyennes devenues en un an des « villes Zoom » attirent leurs nouveaux résidents. Il est vrai qu’avant l’épidémie, selon l’article, « 10% ou moins de la main-d’œuvre américaine travaillait à distance à plein temps et, bien que les prévisions diffèrent, jusqu’à un quart des 160 millions de travailleurs américains devraient rester totalement éloignés à long terme, et beaucoup d’autres travailleront probablement à distance une partie importante du temps. »
Le cœur du débat sur le télétravail toutefois pourrait bien résider dans sa capacité à affecter durablement les relations entre les entreprises et leurs salariés.
Beaucoup a déjà été dit sur le sujet.
Il a d’abord été souligné la nouvelle pression que cela faisait porter sur les salariés qui, en plus de l’effacement de la frontière entre le travail et le non-travail, des difficultés parfois matérielles à gérer le télétravail à leur domicile (espace, intimité, matériel) devaient souvent subir le harcèlement à distance de leurs managers.
Il a ensuite été question de tous ceux et toutes celles qui demandaient à revenir travailler à leur bureau ne supportant plus la quasi-disparition de toute relation professionnelle et sociale. Demande largement relayée par leurs employeurs.
Tout ceci est bien connu. Tout comme les causes possibles de ce nouvel harcèlement (un encadrement manquant de confiance en ses salariés, c’est-à-dire en eux-mêmes, cf. l’article « aie confiance, crois en toi » et les bonnes pratiques à définir (un équipement adapté et une juste proportion à trouver entre le bureau et le domicile).
Tout reste à dire pourtant sur ce que cela peut changer en profondeur, et en positif, dans les relations entre l’entreprise et ses salariés. Parce que la distance née du télétravail n’est pas seulement géographique et physique ; c’est aussi une mise à distance de l’organisation. Si l’on va au-delà des cas, réels mais pathologiques, de managers exerçant un contrôle permanent et tatillon de l’activité de leurs télé collaborateurs, il faut envisager l’hypothèse que cette nouvelle situation de travail redonne une certaine liberté aux salariés, liberté en particulier d’aménager (de façon variable bien sûr) leurs horaires et leur organisation.
Et comme l’a expliqué il y a près de 45 ans Michel Crozier avec Erhard Friedberg (l’acteur et le système, Edition du Seuil, 1977) cette liberté ne peut que leur donner du pouvoir dans et sur l’organisation.
Or, l’organisation n’a eu de cesse depuis le 19ème siècle de rogner systématiquement la liberté de ses salariés, dans la production industrielle d’abord avec Taylor et son Organisation Scientifique du Travail, puis dans l’administration, plus encore dans la gestion avec l’avènement des progiciels, et aujourd’hui dans la digitalisation et l’imbrication de l’ensemble des activités. Au nom de l’objectif, légitime mais commode, de productivité et rentabilité.
Avec pour aboutissement les dérives qu’il est fréquent d’observer : multiplication des règles et des process de plus en plus éloignés de la réalité du « terrain », développement du contrôle et de la méfiance, étouffement de l’initiative et perte de sens.
Cette évolution vers toujours plus de règles semblait ces dernières années nourrir des phénomènes de rejet aussi disparates et apparemment indépendants les uns des autres que la dénonciation des « bullshit jobs » par l‘anthropologue américain David Graeber, le mouvement de l’entreprise libérée, les démissions de managers pour devenir charpentier, éleveur de chèvres, ou producteur de miel,… des trajectoires professionnelles qui ont toutes pour points communs la recherche de sens et … d’ indépendance.
Le télétravail pourrait-il constituer une rupture avec cette évolution continue de l’entreprise vers toujours plus de process et de contrôle ? Non qu’il remette en cause l’organisation dans ses finalités et principes, mais il donne de facto de la liberté aux acteurs de l’entreprise et par conséquent, une plus grande capacité à négocier leur coopération.
Histoire d’y trouver davantage de sens et un peu plus d’indépendance.
Jacques BOURDONNAIS mars 2021,
Accomplir
Comment oser le courage managérial ? Et si on y voyait une intention positive aux effets vertueux ?
Trouveriez-vous que j’exagère si j’allais jusqu’à dire que faire preuve de courage managérial est même la plupart du temps un acte de bienveillance ? Encore faut-il prendre quelques précautions…
Tout d’abord, revenons sur cette notion de courage. Qu’est-ce qu’on appelle le courage ? Selon le wiktionary, le courage c’est « La capacité d’un humain, ou un autre animal, de vaincre sa peur pour braver le danger, supporter la souffrance, entreprendre des choses effrayantes, douloureuses ou difficiles. » Donc, je ne ferai appel à mon courage que lorsque j’aurai à affronter une situation que j’évalue comme dangereuse. Si je n’ai pas peur de faire quelque chose, je ne mobilise pas mon courage pour y arriver.
Parce qu’aucun manager n’est un super héros, il sera forcément confronté un jour ou l’autre à une situation qui lui fera peur. Il lui appartiendra alors de prendre son courage à 2 mains… ou pas !
Qu’est ce qui fait en règle générale que l’on n’ose pas agir de telle ou telle manière, dire telle ou telle chose à quelqu’un ? Et cela ne concerne pas seulement les managers, nous sommes tous concernés ! Ex : votre chéri(e) est allé(e) chez le coiffeur, et vous trouvez que sa nouvelle coiffure ne lui va pas du tout, mais vous n’osez pas lui dire… Parfois je vous le concède, cela peut être risqué d’être tout à fait sincère mais ne rien dire c’est prendre le risque que la personne garde cette coiffure si elle lui plait !
Autre exemple : votre nouveau(elle) collègue de bureau ne sent pas bon, comment agissez-vous ? Peut-être n’aurez-vous aucune difficulté à parler ouvertement avec votre collègue du problème ; mais la plupart, mettrons en place des stratégies : ouvrir la fenêtre, apporter du parfum d’ambiance, … le fait de ne rien dire ne résoudra pas le problème.
Alors qu’est ce qui nous empêche parfois d’être tout à fait sincère ?
Souvent ce qui nous bloque c’est la peur de l’impact de notre parole ou de notre action.
Pour un manager, de nombreuses situations peuvent générer ce genre de situation :
- Devoir mettre fin à un projet dans lequel l’équipe s’est beaucoup investie…
- Collaborateur/trice qui ne semble plus motivé(e)
- Collaborateur/trice qui rend un dossier/effectue un travail en dessous des résultats attendus et/ou de ses capacités
Dans ces situations, ne rien faire c’est prendre le risque que cela perdure, et que cela dégénère. C’est prendre le risque que les choses aillent trop loin, que le passif devienne trop lourd et que la relation soit également impactée. Et honnêtement si vous ne dites pas votre mécontentement à un collaborateur qui vous a rendu un mauvais dossier, quelles peuvent être les conséquences à moyen long terme ? vis-à-vis de la performance du service, de l’entreprise ? de la confiance ? de son employabilité, de la considération qu’il a de lui-même ? de l’équipe et du regard posé sur votre management ?…
Alors comment faire ?
En 1er lieu, vous pouvez essayer de changer votre regard sur l’action que vous voulez mener : plutôt qu’un entretien nécessairement autoritaire et douloureux, vous pouvez l’envisager sous l’angle d’un feed-back correctif qui donnera à votre collaborateur des axes pour progresser dans son travail et/ou son comportement.
Ensuite, en faisant preuve de congruence et en toute bienveillance, vous pouvez demander à votre collaborateur ce qu’il pense de son travail, du dernier dossier qu’il vous a rendu, comparer vos points de vue, lui indiquer ce que vous attendiez de lui et lui demander ce qui lui a manqué pour atteindre le niveau attendu ; ce faisant, vous lui donnez la possibilité de se corriger, de progresser de se renforcer. Vous pouvez vous remettre en cause également : est-ce que vous lui aviez délégué cette tâche en vérifiant que tous les voyants étaient au vert ? (cf nos 2 articles précédent : « Kit de survie pour « manager à distance » : respecter les gestes barrières mais cassez les barrières entre vous & vos collaborateurs ! » et « Aie confiance, crois en toi » )
La problématique que vous rencontrez avec votre collaborateur n’est peut-être qu’un signe avant-coureur et en le traitant dès son apparition, vous mettez toutes les chances de votre côté pour que cela ne s’empire pas.
En fonction des situations, vous pourrez utiliser différents outils à votre disposition : l’art de la question et de l’écoute active, l’assertivité, l’objectif SMART+ et bien sûr le feed-back (cf mon article de mars 2019 : « Vous trouvez que témoigner de la reconnaissance c’est gnangnan ? »)
En conclusion : en faisant preuve de courage managérial, vous prenez vos responsabilités mais vous donnez aussi l’opportunité à vos collaborateurs de prendre les leurs, autrement dit un manager faisant preuve de courage, manifeste sa puissance d’agir en contribuant à l’augmentation de celle des autres.
Je finirai avec cette citation de Georg BRANDES : « “Il faut du courage pour avoir du talent.” »
Nathalie SIBRE Consultante & Coach, Accomplir
Recevez nos derniers articles et l’actualité de la formation …
…dans votre boite mail, une fois par mois
