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Que vous soyez dirigeant, DRH, manager ou simple collaborateur, regarder ce qui fonctionne et le célébrer par un mot, une phrase ou un temps fort fait-il partie de vos réflexes ?

Avec le mois de décembre, nous entrons dans une période de célébrations : Noël et arbres de Noël en entreprise, Nouvel an et cérémonies de vœux, cartes et mails de vœux – en perte de vitesse à vrai dire, puis galette des rois …

Certains n’aiment pas ce « rendez-vous obligé » où la fête, la joie, les réjouissances seraient une obligation. Et vous ?

Et au travail, aimez-vous célébrer les réussites, les échecs et ce qu’ils vous apprennent, l’arrivée d’un nouveau collaborateur, un départ, le lancement d’un projet, son aboutissement, ses étapes, la résolution d’un problème, l’anniversaire de l’entreprise, d’un collaborateur, … ?

Que vous soyez dirigeant, DRH, manager ou simple collaborateur, regarder ce qui fonctionne et le marquer par un mot, une phrase ou un temps fort fait-il partie de vos réflexes ?

Non ? Rien d’étonnant lorsque l’on a été éduqué à regarder d’abord, voire principalement, ce qui doit être corrigé, amélioré, car c’est la caractéristique de notre éducation judéo-chrétienne. Rien d’étonnant non plus vu l’accélération de nos rythmes, qui amène à envisager davantage l’étape suivante qu’à nous arrêter sur les satisfactions du moment présent. Tendance qui fait le succès actuel des techniques de présence à soi – méditation de pleine conscience, sophrologie, …

 

Pourtant célébrer les succès professionnels est facteur de motivation et de progrès continu.

Célébrer pour apporter de la reconnaissance, de la considération (comme le développait notre collègue Nathalie Sibre dans une conférence à Rennes en novembre).

Mettre en avant les points forts, les talents et réussites de ses collaborateurs constitue un signe fort de reconnaissance dont l’impact sur la motivation au travail n’est pas négligeable… De même que de reconnaître l’atteinte de résultats, mais aussi la manière de les atteindre, l’effort et l’énergie investis dans le travail.

Avez-vous pu constater combien dire à ses collaborateurs « bravo pour ce que tu viens de proposer, réaliser, dire », et « merci pour ta contribution, ton investissement, ta disponibilité, … » nourrit une relation de qualité ? Ce qui n’empêche pas de constater ce qui ne va pas, le cas échéant, et donne une autre valeur à cette action de recadrage car le collaborateur sait que vous êtes dans un état d’esprit constructif.

Et si vous commenciez avec vous-même…

« Charité bien ordonnée commence par soi-même ». Alors, même si ce n’est pas dans vos habitudes, je vous invite à vous féliciter au quotidien pour chacun de vos succès, petits ou grands : « Tiens, là, j’ai été bon ! », « j’ai géré de ouf ! » dirait mon ado.

Vous verrez, vos félicitations aux autres n’en seront que plus crédibles !

Et quand on sait qu’apporter de la reconnaissance fait souvent autant de bien à celui qui l’apporte qu’à celui qui reçoit, on perçoit bien la dynamique vertueuse que génère cette attitude positive.

Valoriser les réussites peut donc aussi s’effectuer au quotidien.

 

Et pourquoi ne pas célébrer aussi les « gamelles d’or » ?

On pense assez naturellement à fêter les succès dans l’entreprise (un gros contrat, l’ouverture d’une nouvelle agence, une acquisition, la progression du chiffre d’affaire ou du résultat, …).

Mais le progrès des organisations doit aussi beaucoup à ces échecs, parfois cuisants. Pour peu qu’ils fassent l’objet d’un retour d’expérience partagé par le collectif de travail, ils peuvent être source d’apprentissages solides.

 

Alors, venez nombreux fêter l’entrée dans l’année 2020 et partager vos astuces pour célébrer, le 6 janvier 2020, à 18 heures, chez Accomplir !

 

Anne de BORGGRAEF Consultante & Coach, Accomplir

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Dans un environnement incertain, il est facile de perdre ses repères … c’est d’autant plus délicat lorsque l’on conduit une ou des équipes ! Dans ces cas de turbulences, on peut s’appuyer, opérationnellement, sur les techniques de conduite du changement, de communication voire de gestion de crise. Mais n’est-il pas déjà trop tard ? Le risque est alors de se perdre et de « perdre » ses équipes … Peut-être que finalement, la meilleure solution pour remettre du sens, pour soi et pour les autres, est de revenir aux essentiels, à savoir ses valeurs.

Qu’est-ce qu’une valeur ?

« La valeur c’est ce par quoi quelqu’un est digne d’estime sur le plan moral, intellectuel, professionnel (…) C’est ce qui est posé comme vrai, beau, bien, d’un point de vue personnel ou selon les critères d’une société et qui est donné comme un idéal à atteindre, comme quelque chose à défendre » Source : Larousse.

Souvent il est difficile de définir ses valeurs. Alors quelques exemples peuvent aider : le respect, la justice, l’égalité, la solidarité, l’honnêteté, la créativité, la loyauté, la responsabilité, l’ouverture d’esprit, l’harmonie, la protection de l’environnement, la liberté, l’indépendance, le leadership, la réussite, la sécurité, l’humilité …

A chacun donc, ses propres valeurs.

Comment (re)connaitre des valeurs ?

La première chose à faire est de prendre le temps, de se poser pour les identifier. Connaitre ses valeurs, c’est mieux se connaitre soi-même, cela demande donc un travail personnel. Investiguer ses modes de pensées, ses attachements profonds, ce sur quoi l’on s’appuie pour mener sa vie … autant de pistes pour révéler ses valeurs, qui sont souvent liées aux moteurs personnels, aux talents qui nous animent.

L’idée est ensuite de s’assurer que ces normes de conduite personnelles et/ou sociales sont associables à celles de l’entreprise avec laquelle on collabore. Ce qui suggère que l’entreprise a elle-même fait ce travail d’identification de ses propres valeurs. Le manageur a donc ici la responsabilité de les connaitre pour les relayer ou d’impulser leur détermination si l’entreprise ne le fait pas. Ainsi elles seront définies.

La valeur comme clé de management ?

Les entreprises sont parfois, trop souvent (?), soumises à des évolutions qui peuvent questionner sur le sens donné aux actions des uns et des autres. En outre, comme toute organisation vivante, elle est impactée par les mouvements de la société qu’ils soient économique, social, écologique, technologique, démographique … Et en ce moment, les enjeux ne manquent pas ! Ces éléments conjugués peuvent interroger, renchérir doute et incertitude, plaçant alors les manageurs dans une position délicate pour conduire des collaborateurs sans objectifs et repères clairs.

Alors pensons valeur, pour mieux se repérer, ajoutons de la valeur à la valeur ajoutée !

Faire ce travail sur ses valeurs, sur les valeurs d’un groupe de personnes qui collaborent ensemble, d’une organisation est essentiel pour parler le même langage et donner du sens à ce que l’on fait individuellement, à ce que l’on fait ensemble, à ce que l’ensemble fait ; la somme des valeurs individuelles ne produit-elle pas logiquement une meilleure valeur collective ?

Plus précisément, respecter et partager des valeurs permet la cohérence de l’organisation et la reconnaissance de soi et des autres, terrain favorable à l’épanouissement, la cohésion et la motivation.

Cela permet aussi de se respecter soi-même en n’acceptant pas l’inacceptable et de respecter les autres, évitant ainsi de se mettre et/ou de mettre ses collaborateurs dans des situations professionnelles périlleuses, voire même dangereuses pour l’équilibre de tout un chacun.

Quand des valeurs sont « contrariées », cela se passe comment ?

Mal, évidemment ! Il y a plusieurs raisons à cela :

Ne pas pouvoir exprimer ses valeurs est un problème : cela pose la question du respect de soi et de l’agissement sous contrainte, au risque de ne plus se reconnaître.

En outre, aller contre ses valeurs n’a jamais été bon et ne le sera jamais : cela génère de la frustration, du stress qui peuvent entraîner trois modes de réaction : la lutte, l’inhibition ou la fuite, des situations qui induisent des relations malheureusement peu assertives et des collaborateurs et des entreprises fragilisés.

Alors, hautes les valeurs !

Il est indéniable que revenir aux valeurs est un moyen essentiel pour garder le cap et le bon ! Partager un socle de valeurs communes pour avancer ensemble n’est pas utopique, c’est même du bon sens puisque cela en donne aux actions menées.

Se battre pour des valeurs est légitime et nécessaire. Néanmoins, si le combat est déloyal ou perdu d’avance, la solution peut être de ne pas renoncer et d’avoir le courage de partir pour travailler dans une entreprise en adéquation avec les siennes.
Pas facile, il est vrai, mais réalisable voire souhaitable dans certains cas. Avoir, comme le chante Dominique A, « le courage des oiseaux » :

« Tourne ton dos contre mon dos
que vois-tu
je ne te vois plus
si c’est ainsi qu’on continue
je ne donne pas cher de nos peaux
Si seulement nous avions
le courage des oiseaux
qui chantent dans le vent glacé »

Alors manageuses, manageurs, à vos valeurs, dans le travail comme dans la vie, pas toujours simple mais essentiel !

Fabienne Guénégo, Consultante RH et Management, Accomplir

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Difficile de ne pas sourire devant la floraison régulière et envahissante des expressions anglo-saxonnes dans l’univers du travail. Et nul besoin d’être issu de la vieille économie pour se rendre compte que ces nouvelles expressions désignent le plus souvent des réalités bien anciennes.

Alors pourquoi repeindre sous de nouvelles couleurs les vieux mots et maux de la vie de travail ? Bien sûr, on peut n’y voir qu’un « effet mode », que le souci de se montrer « à la page », ou bien encore de se démarquer de pratiques jugées ringardes.

Et si ce besoin constamment renouvelé de renommer des situations professionnelles nous disait quelque chose d’essentiel sur le management ?

 

Tentons d’emblée de lever « L »’ objection, l’idée que, oui, décidément, ces expressions désigneraient effectivement de nouvelles façons de faire, qui, venant d’outre-Atlantique, auraient étaient reprises telles quelles dans notre environnement francophone. Le coworking par exemple. Ces « nouveaux » espaces de travail conçus pour accueillir des équipes « étrangères » les unes aux autres et dont la proximité et l’usage partagé d’équipements communs les amèneraient à coopérer spontanément. Personne ne peut contester que leur architecture et la technologie aient été réfléchies dans ce sens. Mais qui pourra sérieusement prétendre que les fruits de la coopération volontaire et « spontanée » dans ces nouveaux espaces soient très supérieurs à ce qu’ils étaient les décennies passées dans les immeubles de bureau entre voisins du même palier ou du même parc d’activités ? Et si leur succès ne venait pas tout simplement de l’extrême flexibilité de leur usage et, par conséquent, de leur capacité à répondre rapidement aux besoins immobiliers d’entreprises elles-mêmes en évolution constante. Quant aux afterworks, ils essaient sans doute de faire croire que ce n’est pas du travail, à la différence des traditionnelles « conférences » et autres « séminaires » qui encombraient nos fins de journée dans les décennies précédentes…

Personne ne conteste l’idée que l’usage de ces mots signe et souligne l’émergence d’une « nouvelle économie ». Il y a derrière à la fois l’omniprésence du fait technologique et la revendication d’un autre rapport au travail. Tous ses mots fleurent bon les mobiles, portables et autres réseaux, informatiques et sociaux. On y trouve parallèlement l’empreinte et la reconnaissance symbolique de la fameuse génération Y (à moins que l’on en soit déjà à la Z ?) : quand travail rime avec décontraction et absence d’horaires, quand les frontières s’estompent entre travail et non-travail et qu’il n’y a pas de salut en dehors de la coopération.

Tout cela rend compte d’un réel changement dans la sociologie et la technologie des univers professionnels. Ce n’est pas une première dans l’histoire industrielle. C’est même un phénomène habituel. A chaque évolution technologique, à chaque nouvelle génération, sa « mode » managériale, portée par une terminologie en rupture … avec la précédente. Après le travail à la chaîne, la découverte des relation humaines, l’apparition des ateliers semi-autonomes, la vogue des cercles de qualité, l’enrichissement des tâches, le développement personnel…

Tous ces mouvements ont eu et ont toujours leur importance et leur spécificité. Mais l’effet-mode agit en trompe l’œil. Leur irruption brutale et massive fait croire à la révolution, alors qu’elle ne fait qu’apporter de nouvelles couleurs à une éternelle recherche.

Car, à y regarder de près, depuis la révolution industrielle, l’organisation réelle du travail, elle, ne change pas, ou si peu. Elle est toujours décidée par des « ingénieurs » qui en recherchent l’optimisation, sans fin et sans autre finalité. Elle est toujours pensée en dehors des femmes et des hommes qui y travaillent. Et les femmes et les hommes qui y travaillent n’ont de cesse que d’y trouver un sens, individuellement et collectivement. Leur besoin régulier de « revisiter » (comme on le dit aujourd’hui du « Paris Brest » ou de l’éclair au chocolat) et de rebaptiser leurs pratiques de travail peut aussi se lire comme un nouvel avatar de cette quête permanente.

Afterwork et coworking sont dans un bateau ; afterwork tombe à l’eau ; qu’est-ce qu’il reste ?

Peut-être le souhait pour chacun d’entre nous de se faire Sa place dans l’organisation du travail. Et la « blanchir » d’anglicismes n’y suffira pas. Laisser l’organisation aux mains des « organisateurs » non plus. Changer le travail, c’est changer l’organisation du travail ; et pour cela, partir non plus de principes généraux, mais de ce que les uns et les autres peuvent et souhaitent apporter et ainsi valoriser, c’est-à-dire leurs talents.

Jacques BOURDONNAIS – Gérant d’Accomplir

A quoi pensez-vous lorsque que vous entendez « autorité » ? Avoir de l’autorité ? faire autorité ? crise d’autorité ?

Michel Serre, philosophe et académicien de 88 ans qui vient de s’éteindre en ce début juin 2019, rappelle que « autorité » vient du latin auctoritas, dont la racine se rattache au mot « augere », qui signifie « augmenter ».

L’autorité est donc cette aptitude à augmenter l’autre, au sens de le faire grandir, de le tirer vers le haut.

Avec quoi rime autorité aujourd’hui ?

Que cela soit en matière d’éducation, de management ou de politique, nous sommes actuellement poussés à réfléchir à la notion d’autorité, dans un contexte sociétal où elle paraît mise à mal :

Crise de l’autorité parentale, symbolisée par l’émission Super Nanny, cette femme aux allures de gouvernante qui vient au secours de parents débordés dans leur rôle ;

Evolution de la relation parents-enfants qui fait plus que jamais dire aux enseignants puis aux dirigeants et managers qu’ils ont le sentiment d’endosser cette fonction d’autorité parentale ;

– Professeurs, médecins, …

Bref ceux qui faisaient jusqu’à présent figure d’autorité, se voient challengés, amenés à justifier leur expertise.

Alors, si avoir de l’autorité, c’est être capable de faire grandir l’autre, que veut dire grandir, pour un humain, qu’il soit salarié, enfant, … ?

Je grandis lorsque je gagne en compétence (j’apprends à marcher, parler, conduire, animer une réunion, …), en étant capable de faire seul, en autonomie et en confiance.

Au travail, l’entretien annuel n’est-il pas l’occasion pour le manager de se demander comment faire grandir ses collaborateurs ? en s’interrogeant sur les points forts, les motivations, les axes de progrès de ceux-ci. Et en stimulant la capacité à faire plus, plus grand, plus vite, de celui pour qui le costume devient trop petit.

De quoi avons-nous tous besoin pour grandir ?

Souvenez-vous ! … de vos expériences d’enfant apprenant à marcher, de votre première prise de poste. Quand, enfant, vous avez ressenti votre parent vous lâcher la main pour faire vos premiers pas seul… Parce qu’il vous a fait confiance et donné la possibilité d’essayer, d’échouer, de recommencer, vous avez pu acquérir cette compétence.

Mais, « ce n’est pas en tirant sur un jeune arbre qu’on le fera grandir » rappelle Vincent Lenhardt. La bonne autorité, c’est celle qui montre le chemin, qui crée les conditions pour permettre de grandir, se déployer, s’épanouir… lorsque l’autre est prêt.

Et vous, qui vous a fait grandir ? Généralement, on n’oublie pas ces quelques personnes.

 Comment faire autorité lorsque l’on est manager ?

Dans nos missions d’accompagnement des organisations, nous constatons que beaucoup de managers, aujourd’hui encore, le sont devenus parce qu’ils ont fait leurs preuves comme experts métier. Ils faisaient ainsi autorité dans leur environnement professionnel. C’est souvent le cas des managers de proximité pour des équipes techniques.

On propose ainsi à des gens qui n’ont pas toujours d’appétence, ni de talent particulier pour gérer la relation à l’autre, d’encadrer une équipe.

Devenir manager est souvent conçu comme une promotion, comme le rappelait en début d’année Nicolas Bouzou (économiste français connu pour son regard critique sur le management des grandes entreprises) *.

Nos missions nous rendent aussi témoins de bonnes pratiques dans les entreprises, parmi lesquelles nous pouvons identifier des postures qui aident à faire grandir :

– La posture de coopération (posture « +/+ » en langage d’analyse transactionnelle), et non de domination qui revient à avoir de l’autorité sur quelqu’un. Cette posture implique une vision positive de l’autre comme de soi-même, pour une relation équilibrée.

Vision positive ne veut pas dire « bisounours »! Lorsque le manager constate qu’un collaborateur s’écarte de la règle en provoquant une situation qui nuit à la relation client ou au fonctionnement de l’équipe, un rappel à la règle rapidement après les faits évitera d’avoir à faire acte d’autorité – avec le bâton – plus tard : « savoir être dur à temps pour éviter d’être cruel plus tard ».

– Et dans ce cas, une communication assertive amènera à formuler une critique ou un message difficile sans nuire à la relation, et en exprimant une demande claire sur le comportement attendu, qui aide le collaborateur à évoluer, et ainsi à grandir. C’est également ce que le feed back permet.

– Utiliser le style de management qui correspond au niveau de compétences et de motivation des personnes que l’on encadre pour les accompagner vers l’autonomie. Par exemple, même si mon style naturel de management est la délégation, j’adopte une posture plus directive avec un collaborateur qui a une faible expérience métier ou qui fait preuve de peu de motivation. A l’inverse, si j’ai un management directif avec un collaborateur dont les compétences et la motivation sont élevés, je risque fort de le brider.

Inviter à renforcer ses talents naturels. Quelle gratitude exprimée par les collaborateurs – et tout être humain d’ailleurs – envers les managers qui leur ont permis de prendre conscience de leurs points forts et les ont amenés à les renforcer ! Et quelle puissance décuplée chez ces collaborateurs !

Evident pensez-vous ? Alors vous faites probablement partie des managers qui ont envoyé leurs collaborateurs se former davantage pour renforcer leurs points forts que pour combler un manque de savoir-faire ou de compétences.

 Et vous, comment faites-vous grandir vos collaborateurs ?

 

 Anne de BORGGRAEF _ Consultante & Coach _ Accomplir