Les talents

Dans un environnement confronté à de fortes transformations, il est plus délicat d’identifier le poids de nos suggestions, remarques, propositions auprès de notre écosystème professionnel.
Comment dès lors garder un état d’esprit positif ? Comment conserver une approche optimiste des modifications en cours pour lesquelles nous sommes peu mis à contribution ?

Au cours d’un accompagnement d’entreprise j’ai été marqué par la volonté d’une entreprise d’accueillir et de former un jeune pour lui transmettre des fondamentaux métier qu’il pourra exploiter demain dans un autre environnement professionnel.
Les salariés auraient pu (du ?) être frustrés d’investir du temps et de l’énergie dans la dimension intégration, passation de consignes, soutien individuel du nouvel arrivant en sachant que ces efforts sont voués à moyen terme à permettre au jeune de quitter la structure.

Dans un secteur d’activité en tension (entretien des espaces verts), l’accompagnement est primordial pour valoriser les métiers proposés par la structure et , à priori, fidéliser les nouveaux collaborateurs.

Originalité de cet accompagnement, le jeune ouvrier paysagiste est formé en interne dans le cadre d’un « CDD Tremplin ». KEZACO ?
Le CDD Tremplin s’adresse à de jeunes adultes reconnus travailleurs handicapés qui vont être formés à des pratiques professionnelles incontournables du métier au sein d’une entreprise adaptée, afin de se préparer à une insertion professionnelle vers une entreprise classique.

Pour le jeune accueilli, la démarche d’accompagnement lui a permis de découvrir et de maîtriser des compétences essentielles à l’exercice de son métier : utilisation du matériel de tonte, de la débroussailleuse, identification des végétaux et réalisation des tailles associées…
Le jeune professionnel se projette à l’avenir sur un environnement de travail classique après avoir bénéficié d’un soutien humain et professionnel de proximité. L’implication de tous les acteurs de l’entreprise est requise dans une démarche à la fois économique et sociale.
Chacun à son niveau, managers, collègues, tuteur contribuent à la réussite d’un projet ambitieux et porteur de sens pour la structure.

Être acteur de son écosystème, c’est aussi être acteur de projets singuliers qui contribuent à reconnaitre les expertises de chacun dans un état d’esprit positif.
Chacun d’entre nous aspire à faire évoluer l’environnement dans lequel il évolue. Que cela soit à titre personnel ou professionnel, il nous est agréable d’imaginer que nous avons un impact sur nos proches, nos collègues et même parfois sur l’organisation du travail et de la structure qui nous mobilise.

Identifier ses domaines d’expertise, ses talents naturels contribuent à se rassurer et à se donner la possibilité d’exploiter pleinement ses capacités face à un horizon incertain.

La notion de « signaux faibles » doit aussi être mise à profit pour mobiliser une dynamique ouverte et constructive dans le moyen terme. Nous entendons par là, la recherche d’informations en apparence mineures mais qui par leur récurrence et leur régularité témoignent de l’attachement et de la concrétisation de valeurs pour l’entreprise / l’organisation.

Les symboliques d’accueil du nouvel arrivant, quel que soit son statut, de transmission de pratiques professionnelles, de passage de relais entre deux acteurs sur un dossier sont autant de marqueurs d’un corps social attentif à maintenir des relations humaines de proximité.

Comme nous, vous êtes convaincus que l’épanouissement professionnel est essentiel et que le management a un rôle clef à jouer ? Vous aimeriez mettre en place un management par les talents ?

En savoir plus, marie.lemasson@accomplir.fr ; 02 40 48 46 34

Thierry ANDRIN  juin2021,
Consultant RH, Accomplir

Dans le cadre de mes accompagnements, je suis toujours surprise par le décalage entre la vision de la réussite des personnes et leurs aspirations profondes. A la question, « c’est quoi la réussite pour vous ? », revient souvent une image véhiculée par notre société de Superman/Wonderwoman : un homme, une femme qui se donne à 200% dans son travail, très investi dans son entreprise, qui ne compte pas ses heures, qui laisse de côté ses émotions, … Et à la question, « vous vous voyez où dans 5 ans ? », ces mêmes personnes aspirent avant à tout à s’épanouir au travail, à concilier vie personnelle et professionnelle. D’un côté une caricature d’un sur-homme/d’une working girl & de l’autre une aspiration à être en phase avec soi, à s’épanouir.

Ce grand écart est révélateur. J’écoutais récemment une émission à la radio sur les nombreuses reconversions professionnelles liée à la Covid, pour une part attribuée aux secteurs d’activité en berne, mais pour une grande part liée à la quête de sens exprimée par des salariés à qui les confinements/ temps de chômage partiel avaient donné toute l’opportunité de prendre du recul et de se questionner sur leur activité professionnelle.

En 2021, n’est-ce pas dépassé d’opposer performance et épanouissement professionnel ? Est-ce vraiment nécessaire de se déguiser pour réussir en entreprise ?  Au regard des salariés en burn-out que génèrent en partie « nos organisations malades », ou à l’inverse des salariés en bore out, des bullshit job, il me semble urgent de requestionner notre rapport à la performance, et au travail.  Que vaut la performance si c’est pour produire quelque chose d’inutile ? Si c’est pour se rendre malade ?

Faisant écho à cette image de Superman, récemment un manager témoignait de son regret d’être perçu comme l’homme fort et sage, ce qui l’empêchait d’être en quelque sorte lui-même. Viser un idéal de type Wonderwoman/Superman dessert. Outre le fait que cela devient épuisant à la longue de se cacher, de jouer un rôle, on se coupe de ses émotions (soi-disant pour ne pas paraitre faible), mais en se faisant on se coupe aussi en partie de la relation à l’autre.

On entend encore communément que les émotions n’ont pas leur place pour être performant en entreprise. Quand on sait aujourd’hui que 90% de ceux qui ont un excellent rendement ont un quotient émotionnel élevé, et que certaines études pointent que l’intelligence émotionnelle est responsable de 58% de la réussite professionnelle quel que soit le type d’emploi exercé, quoi de plus contradictoire que de continuer à véhiculer cette croyance qu’il faut laisser les émotions à la porte  de l’entreprise ?! Déconstruisons cette vieille habitude, et accompagnons nos collaborateurs à accueillir leurs émotions et à en faire leurs alliées dans leur quotidien professionnel. Une personne performante accueille et vit avec ses émotions et celles de ceux qui l’entourent.

Comme le soulignait notre article sur les crises (« L’utilité des crises », Nathalie Sibre, juin 2020 ), toute crise engendre son lot d’opportunités. Celle que nous traversons met en lumière la nécessité de trouver du sens dans son travail. À Accomplir, nous sommes persuadés que c’est par ce biais que passera la reprise. Motivation des collaborateurs, innovation, performance, nécessitent une prise de conscience du besoin de sens de chacun et donc d’un management porteur de sens, valorisant les singularités, les talents de chacun.  Responsabilité bien sûr partagée par chaque collaborateur. Depuis plusieurs années, avec notamment la formation tout au long de la vie et l’entretien professionnel, on met la notion de parcours professionnel au cœur de la législation. Cela passe par la nécessaire reprise en main pour chacun de son propre parcours professionnel, par une introspection, par le fait d’être acteur et de se positionner professionnellement. On peut faire le choix de se laisser guider par l’entreprise ou bien on peut aller questionner ce que nous sommes : nos valeurs et les assumer, nos envies, et bien sûr nos talents.

De plus, si on s’attache aux success story, nombreux dirigeants expriment une synergie entre leurs valeurs, leurs aspirations et leur projet d’entreprise. Ils ont fait le choix de ne pas s’oublier, ils ont choisi de suivre leurs convictions profondes.

Donc, pour réussir en entreprise, ayons l’audace de laisser de côté les représentations de la réussite « has been » pour nous aligner sur ce que l’on est, sur nos talents. Rappelons-le, quand on exprime un talent, on fait mieux que les autres avec plus de plaisir et avec un haut niveau de réussite. La clef de l’épanouissement et de la performance en entreprise, à contrario de s’oublier au profit de son entreprise, est alors au contraire de s’aligner sur ses talents/son unicité au service de l’entreprise pour réussir ensemble tout en conciliant l’adéquation entre humain et performance. Fini l’impossible écartèlement entre un soi idéal d’entreprise et son vrai soi !

Mais ne sommes-nous pas en train de construire ici le nouveau mythe du 21ème siècle en véhiculant une nouvelle image non plus de Superman mais d’un idéal d’épanouissement professionnel ? Des articles fleurissent sur le bonheur au travail. A chaque époque ses injonctions et ses représentations ! Est-ce vraiment sincèrement ce que recherche chacun ou tout simplement ce qui est valorisé aujourd’hui ? Soyez heureux au travail ! Est-ce vraiment le moteur de chacun ?

Sacrée question ! Vous avez besoin de faire le point sur vos aspirations professionnelles, d’aller au-delà de ces idées toutes faites ? Entamez un bilan de compétences pour être accompagné dans votre réflexion.

Comme nous, vous êtes convaincus que l’épanouissement professionnel est essentiel et que le management a un rôle clef à jouer ? Vous aimeriez mettre en place un management par les talents ? Rejoignez notre prochaine École des talents le 26 mai 2021 !

En savoir plus, marie.lemasson@accomplir.fr ; 02 40 48 46 34

Gwenaëlle JONCOUR avril 2021,
Consultante RH et psychologue du travail, Accomplir

Dans l’article paru dans notre newsletter de novembre 2020, Nathalie SIBRE et Gwénaëlle JONCOUR s’intéressent aux spécificités du management à distance et insistent sur l’importance de la confiance ; de la confiance du manager envers ses collaborateurs. Il est vrai que cette confiance est déterminante et particulièrement dans le cas du télétravail, puisque, par définition, le manager n’est pas sur le même lieu que le managé pour contrôler la bonne exécution des tâches.

La question de la confiance est centrale dans le management et aussi ancienne que le management lui-même. Elle explique à elle seule les échecs récurrents de la délégation.  Et elle est souvent mal posée.

Pour reprendre le thème de la délégation, une difficulté souvent mise en avant par les managers consiste à pointer le temps nécessaire aux explications pour obtenir finalement un résultat moins satisfaisant que si on l’avait fait soi-même. Ce qui est en cause ici concerne donc l’absence de confiance en la qualité de l’exécution. Qui se double souvent, et encore plus en cas de télétravail, d’absence de confiance en la quantité (et/ou productivité) du travail. C’est le ressenti déclaré par nombre de dirigeants et managers. Curieusement, le ressenti est différent lorsque l’on interroge les « bénéficiaires » de cette délégation ou les opérateurs de ce télétravail. Là, il est souvent question d’hyper-contrôle, de transfert de stress, voire de harcèlement… à distance.

Alors, faire confiance, oui, mais comment ?

Puisqu’il « suffit » de faire confiance, comment se fait-il que si peu y parviennent ? Qu’y a-t-il de plus simple que de demander à quelqu’un d’effectuer une tâche, de lui donner des objectifs précis, suivant les cas, de méthode, de qualité, d’échéance, … ?

Formulation naïve bien sûr, tant tous ceux qui sont confrontés à cette situation savent qu’il n’est jamais aussi simple qu’il y parait de formuler clairement des objectifs de qualité, de méthode, de timing, …

Mais cette difficulté n’explique pas le stress induit par la délégation : cette tentation permanente (ce besoin parfois) de contrôler l’exécution à chaque phase du processus, de s’assurer du respect des consignes pour parfois les changer, cette insatisfaction chronique quant au résultat.

Ce que cette attitude traduit est moins l’absence de confiance portée aux autres qu’un manque de confiance en soi. La délégation agit ici comme révélateur de ce que l’attitude managériale habituelle parvient à masquer. Et ce que l’on présente parfois avec une fausse coquetterie comme un défaut, le fameux « perfectionnisme », devient de la sur-exigence quand on le transfère à ses collaborateurs. Pour le pire. Car, ce que l’on communique en réalité, c’est le doute.

Cela n’est jamais dit. Cela ne colle pas à l’image du « bon » manager, celui qui « sait » en toutes circonstances. C’est pourtant ce que l’on comprend à demi-mots lors des séances d’accompagnement de managers en souffrance. C’est aussi ce que l’on constate lorsque l’on travaille avec des dirigeants sur leurs talents.

Parmi les 34 talents recensés par Gallup dans son test « strenghtsfinder », l’un concerne l’«assurance», que l’on peut définir comme la capacité à posséder une boussole interne qui indique quelles décisions sont les bonnes, et qui s’approche ainsi de ce que l’on peut appeler la confiance en soi. Pour avoir travaillé sur ce test avec des centaines de dirigeants, nous pouvons témoigner de la rareté de ce talent. Evidemment, ne peut pas posséder ce talent ne signifie pas que l’on manque de confiance en soi.

Mais, par défaut, cela indique que cette confiance ne va pas de soi, qu’elle s’apprend et que sa conquête est pour beaucoup d’entre nous un graal perpétuel. Pour les managers comme pour les autres. Pour les managers plus que pour les autres puisque leur position implique par définition le devoir de faire confiance à d’autres.

La question alors qui devrait être centrale pour tout manager : comment gagner en confiance en soi ? On connait quelques réponses : capitaliser sur ses succès, relativiser ses échecs, s’entourer dans la vie privée de personnes bienveillantes et, dans la vie professionnelle, comprendre que sa légitimité ne vient pas de sa compétence technique, mais de sa capacité à assumer son rôle (cf. « management et délégation : je t’aime, moi non plus !», mars 2018).

Et si, en s’inspirant de la psychologie positive, on s’essayait à traiter le symptôme pour mieux traiter la cause. A l’exemple du « ce n’est pas la joie qui donne le sourire, c’est le sourire qui donne la joie ».

Alors peut-être que faire confiance à ses collaborateurs permettrait de gagner en confiance en soi ? Entraînons-nous à fixer des objectifs les plus clairs possibles, à laisser une paix absolue pendant l’exécution et à contrôler le résultat.

Comme chacun le sait « la confiance n’exclut pas le contrôle ». Au contraire même, le contrôle (du résultat, non du process !) crée la confiance.

« Aie confiance, crois en moi » dit Kaa à Mowgli dans le livre de la jungle en l’hypnotisant avec des yeux agrandis en cercles concentriques. Un coach, animé de meilleures intentions, lui aurait dit : « aie confiance, crois en toi ».

Jacques BOURDONNAIS, décembre 2020
ACCOMPLIR