Les talents

Dans l’article paru dans notre newsletter de novembre 2020, Nathalie SIBRE et Gwénaëlle JONCOUR s’intéressent aux spécificités du management à distance et insistent sur l’importance de la confiance ; de la confiance du manager envers ses collaborateurs. Il est vrai que cette confiance est déterminante et particulièrement dans le cas du télétravail, puisque, par définition, le manager n’est pas sur le même lieu que le managé pour contrôler la bonne exécution des tâches.

La question de la confiance est centrale dans le management et aussi ancienne que le management lui-même. Elle explique à elle seule les échecs récurrents de la délégation.  Et elle est souvent mal posée.

Pour reprendre le thème de la délégation, une difficulté souvent mise en avant par les managers consiste à pointer le temps nécessaire aux explications pour obtenir finalement un résultat moins satisfaisant que si on l’avait fait soi-même. Ce qui est en cause ici concerne donc l’absence de confiance en la qualité de l’exécution. Qui se double souvent, et encore plus en cas de télétravail, d’absence de confiance en la quantité (et/ou productivité) du travail. C’est le ressenti déclaré par nombre de dirigeants et managers. Curieusement, le ressenti est différent lorsque l’on interroge les « bénéficiaires » de cette délégation ou les opérateurs de ce télétravail. Là, il est souvent question d’hyper-contrôle, de transfert de stress, voire de harcèlement… à distance.

Alors, faire confiance, oui, mais comment ?

Puisqu’il « suffit » de faire confiance, comment se fait-il que si peu y parviennent ? Qu’y a-t-il de plus simple que de demander à quelqu’un d’effectuer une tâche, de lui donner des objectifs précis, suivant les cas, de méthode, de qualité, d’échéance, … ?

Formulation naïve bien sûr, tant tous ceux qui sont confrontés à cette situation savent qu’il n’est jamais aussi simple qu’il y parait de formuler clairement des objectifs de qualité, de méthode, de timing, …

Mais cette difficulté n’explique pas le stress induit par la délégation : cette tentation permanente (ce besoin parfois) de contrôler l’exécution à chaque phase du processus, de s’assurer du respect des consignes pour parfois les changer, cette insatisfaction chronique quant au résultat.

Ce que cette attitude traduit est moins l’absence de confiance portée aux autres qu’un manque de confiance en soi. La délégation agit ici comme révélateur de ce que l’attitude managériale habituelle parvient à masquer. Et ce que l’on présente parfois avec une fausse coquetterie comme un défaut, le fameux « perfectionnisme », devient de la sur-exigence quand on le transfère à ses collaborateurs. Pour le pire. Car, ce que l’on communique en réalité, c’est le doute.

Cela n’est jamais dit. Cela ne colle pas à l’image du « bon » manager, celui qui « sait » en toutes circonstances. C’est pourtant ce que l’on comprend à demi-mots lors des séances d’accompagnement de managers en souffrance. C’est aussi ce que l’on constate lorsque l’on travaille avec des dirigeants sur leurs talents.

Parmi les 34 talents recensés par Gallup dans son test « strenghtsfinder », l’un concerne l’«assurance», que l’on peut définir comme la capacité à posséder une boussole interne qui indique quelles décisions sont les bonnes, et qui s’approche ainsi de ce que l’on peut appeler la confiance en soi. Pour avoir travaillé sur ce test avec des centaines de dirigeants, nous pouvons témoigner de la rareté de ce talent. Evidemment, ne peut pas posséder ce talent ne signifie pas que l’on manque de confiance en soi.

Mais, par défaut, cela indique que cette confiance ne va pas de soi, qu’elle s’apprend et que sa conquête est pour beaucoup d’entre nous un graal perpétuel. Pour les managers comme pour les autres. Pour les managers plus que pour les autres puisque leur position implique par définition le devoir de faire confiance à d’autres.

La question alors qui devrait être centrale pour tout manager : comment gagner en confiance en soi ? On connait quelques réponses : capitaliser sur ses succès, relativiser ses échecs, s’entourer dans la vie privée de personnes bienveillantes et, dans la vie professionnelle, comprendre que sa légitimité ne vient pas de sa compétence technique, mais de sa capacité à assumer son rôle (cf. « management et délégation : je t’aime, moi non plus !», mars 2018).

Et si, en s’inspirant de la psychologie positive, on s’essayait à traiter le symptôme pour mieux traiter la cause. A l’exemple du « ce n’est pas la joie qui donne le sourire, c’est le sourire qui donne la joie ».

Alors peut-être que faire confiance à ses collaborateurs permettrait de gagner en confiance en soi ? Entraînons-nous à fixer des objectifs les plus clairs possibles, à laisser une paix absolue pendant l’exécution et à contrôler le résultat.

Comme chacun le sait « la confiance n’exclut pas le contrôle ». Au contraire même, le contrôle (du résultat, non du process !) crée la confiance.

 

« Aie confiance, crois en moi » dit Kaa à Mowgli dans le livre de la jungle en l’hypnotisant avec des yeux agrandis en cercles concentriques. Un coach, animé de meilleures intentions, lui aurait dit : « aie confiance, crois en toi ».

 

Jacques BOURDONNAIS, décembre 2020
ACCOMPLIR

 

Prendre du recul, de la distance, est certainement indispensable. Mais est-ce toujours suffisant ?

La prise de distance vous permettra une meilleure analyse, une clarification, une mise au point. Mais face à certaines situations problématiques, complexes cela risque d’être insuffisant. La prise de hauteur sera alors à privilégier car elle vous permettra de véritablement modifier votre point de vue, de prendre en compte l’ensemble de la situation, de changer fondamentalement de perception.

Facile à dire me direz-vous … ! Alors comment faire ?

 

L’expression « prendre de la hauteur » peut être traduite par « avoir un point de vue, un regard différent ». En effet, lorsque l’on s’élève dans les airs, tout apparaît différemment. La prise de hauteur, modifie notre perception de l’évènement, ce faisant, elle nous aide à ne pas réagir de façon spontanée et automatique et nous incite à développer de nouveaux comportements plus efficients.

Prenons un exemple pour illustrer la différence entre la prise de recul et la prise de hauteur : Vous souffrez de presbytie et vous essayez de lire un livre sans vos lunettes. Vous n’y voyez rien, tout est flou. Vous devez éloigner le livre de vos yeux pour que les lettres deviennent plus nettes : c’est la prise de distance. Vous regardez la même chose, les mêmes éléments, mais grâce à cette prise de recul, les choses sont plus claires.

La prise de hauteur va plus loin : non seulement vous voyez de façon nette les lettres, les mots, les phrases formées, vous en comprenez le sens, mais vous voyez également le livre, l’histoire dans sa globalité, vous pouvez situer l’ouvrage dans son contexte historique, politique, ou dans la vie de l’auteur, dans une chronologie d’écrits, …

Pourquoi prendre de la hauteur ? En quoi est-ce un enjeu majeur pour un manager ? Pourquoi est-ce si difficile dans certaines situations et comment y arriver ?

Que demande-t-on à un manager ? : de décider de façon éclairée et si possible rapidement ! Dans certaines situations simples, sans enjeu majeur, cela peut être assez « facile ». Mais cela peut s’avérer plus compliqué dans des situations complexes, sous contraintes, avec des enjeux forts, de la pression, …

Pourquoi ? Parce que certains éléments viennent parasiter la prise de décision, et parmi eux il y en a un qui joue un rôle clé : l’émotion. En effet, lorsque les émotions apparaissent, si nous n’arrivons pas à les canaliser, notre cerveau perd des capacités à gérer correctement la situation. Sous stress, la partie de notre cerveau qui gère les fonctions cognitives (le cortex préfrontal qui gère analyse, réflexion, décision, …) est comme « court circuitée ».

Sous le coup de l’émotion, nous risquons de réagir de façon automatique, devenant alors incapables de gérer correctement la situation. En prenant de la hauteur, en canalisant nos émotions, nous reprenons les « commandes ». Il est crucial pour le manager de développer son intelligence émotionnelle, d’apprendre à gérer ses émotions.

Cela risque d’être un peu difficile au début, mais à force d’entrainement, vous ne serez plus le jouet de vos émotions et conditionnements, vous serez en mesure d’agir (et non plus de réagir), vous serez à la fois acteur dans la situation et observateur. Vous développerez votre capacité à vous observer agir et donc d’adapter, en conscience, votre comportement.

 

Au début, ce processus n’étant absolument pas naturel, je vous conseille de vous entraîner : au calme, vous reprenez une situation que vous avez vécue. Vous vous repassez la scène de façon assez détaillée : les lieux, les protagonistes, les paroles prononcées, l’ambiance, mais également ce que vous avez ressenti. Analysez alors la façon dont vous avez réagi, pourquoi vous avez dit telle ou telle chose, agit de telle manière, quelle émotion vous avez ressenti et quelle réaction elle a entrainée … Ensuite, à la façon dont vous le feriez devant un film, modifiez le scénario suivi par le héros (c’est vous !), rejouez mentalement la scène en faisant dire et faire à votre héros les paroles et les comportements que vous auriez préféré avoir. Avec un peu de pratique, vous serez en mesure de mettre en œuvre ce processus « in-situ », de véritablement vous voir agir et de répondre différemment, d’être de moins en moins dans la réaction (résultats de vos émotions) mais de plus en plus dans la réponse juste et adaptée à la situation.

Prendre de la hauteur permet de vraiment modifier notre perception de l’événement, de la situation et est une des marques des managers de talent.

Pour prendre votre envol, embarquez avec nous pour la prochaine école des talents !

 

Nathalie SIBRE _ Consultante & Coach _ Accomplir

« En plein cœur de toute difficulté, se cache une possibilité » A.Einstein

Le changement au sein d’une organisation, est-ce une fatalité ?

La révolution numérique, une réorganisation, des besoins clients qui se transforment en bousculant les produits et services proposés, … Aujourd’hui toutes les entreprises vivent le changement au quotidien. Vivent ou subissent ?

Souvent le changement est perçu comme une menace. Et si on y décelait plutôt une opportunité ? Pourquoi viser à tout prix un retour à la norme alors que l’on peut grandir ensemble, se saisir de ce changement pour aller plus loin ?

 

Accomplir a fait le choix du management par les talents. En manageant par les talents, le manager capitalise sur les forces de son équipe. Il fait le choix de s’appuyer sur les points forts de chacun des membres de l’organisation, rouage actif et complémentaire qui crée l’ADN de cette entreprise. Il parie sur son capital humain.

Pourquoi ne pas adopter la même approche en période de transformation ?

Ainsi, au lieu de ne pointer que les risques, que ce qui dysfonctionne, les problèmes, le dirigeant et ses collaborateurs peuvent au contraire se poser une question clef : Qu’est-ce qui fonctionne bien dans notre entreprise ? Quels sont les talents présents ? Quels sont nos succès ?

Par exemple, une expérience client humaine, des retours clients satisfaits, comment valoriser cette force ? Un suivi client personnalisé et réactif apprécié, comment en faire une clef de voûte pour le changement ? Un collaborateur avec le talent de futuriste (insuffle aux autres leur vision de l’avenir), un autre avec le talent maximisateur (se concentre sur ses points forts et ceux des autres pour stimuler l’excellence), quelle aubaine !

Une réflexion collective peut ainsi être menée pour étudier les raisons du succès de l’entreprise, se focaliser sur le potentiel à explorer, mais aussi mieux connaître les talents de chacun. En portant l’attention de chaque collaborateur sur le positif et sur leurs atouts, en les impliquant dans la transformation en cours, le dirigeant génère une source d’innovation et de créativité et impulse un changement porteur de sens individuellement et collectivement.

C’est un vrai changement de paradigme, d’un problème à résoudre, le changement devient un challenge à relever, un enjeu motivant pour tous, une source de potentiel.

Le rôle du management est essentiel dans cette phase de transformation : l’écoute, la reconnaissance qu’il apporte à ses collaborateurs sont clefs. Un changement, quel qu’il soit réinterroge les valeurs de l’organisation et de ses membres, la culture d’entreprise. Il impacte les pratiques, les méthodes de travail, les compétences des collaborateurs. C’est un enjeu individuel et collectif !

Ensuite, une autre question est primordiale : quel est le futur désiré ? Quel objectif souhaite-t-on atteindre ensemble ? Dessiner l’avenir ensemble à travers des temps d’échanges forts et concrétiser le changement en équipe devient donc une clef de la réussite. Ce n’est possible que dans un climat de confiance, d’ouverture, qui permet à tous de s’exprimer et de valoriser les compétences individuelles et collectives. Communiquer, Ecouter, faire des réunions d’avancées de projets font partie de la conduite du changement.  En permettant à chacun d’être acteur de ce changement, en les interrogeant sur ce qu’ils souhaitent développer ensemble, le train peut partir sans laisser de wagons à la traîne, en embarquant tous les passagers.

Ainsi,  une unité logistique de l’entreprise Philips témoigne de l’impact positif de cette approche pour relever des défis logistiques liés à de nouvelles exigences. (cf vidéo)

C’est ce qu’on appelle l’approche « appreciative inquiry », née à l’Université Case Western Reserve University de cleveland, créée par le professeur David Cooperrider.

Combinée à l’approche talents, elle permet à l’entreprise de lier performance et humain (thème de l’afterwork d’Accomplir du mois de juin). Alors prêts à changer de lunettes ?

 

Gwenaëlle Joncour – consultante RH, Formatrice et psychologue du travail – Accomplir

A quoi pensez-vous lorsque que vous entendez « autorité » ? Avoir de l’autorité ? faire autorité ? crise d’autorité ?

Michel Serre, philosophe et académicien de 88 ans qui vient de s’éteindre en ce début juin 2019, rappelle que « autorité » vient du latin auctoritas, dont la racine se rattache au mot « augere », qui signifie « augmenter ».

L’autorité est donc cette aptitude à augmenter l’autre, au sens de le faire grandir, de le tirer vers le haut.

Avec quoi rime autorité aujourd’hui ?

Que cela soit en matière d’éducation, de management ou de politique, nous sommes actuellement poussés à réfléchir à la notion d’autorité, dans un contexte sociétal où elle paraît mise à mal :

Crise de l’autorité parentale, symbolisée par l’émission Super Nanny, cette femme aux allures de gouvernante qui vient au secours de parents débordés dans leur rôle ;

Evolution de la relation parents-enfants qui fait plus que jamais dire aux enseignants puis aux dirigeants et managers qu’ils ont le sentiment d’endosser cette fonction d’autorité parentale ;

– Professeurs, médecins, …

Bref ceux qui faisaient jusqu’à présent figure d’autorité, se voient challengés, amenés à justifier leur expertise.

Alors, si avoir de l’autorité, c’est être capable de faire grandir l’autre, que veut dire grandir, pour un humain, qu’il soit salarié, enfant, … ?

Je grandis lorsque je gagne en compétence (j’apprends à marcher, parler, conduire, animer une réunion, …), en étant capable de faire seul, en autonomie et en confiance.

Au travail, l’entretien annuel n’est-il pas l’occasion pour le manager de se demander comment faire grandir ses collaborateurs ? en s’interrogeant sur les points forts, les motivations, les axes de progrès de ceux-ci. Et en stimulant la capacité à faire plus, plus grand, plus vite, de celui pour qui le costume devient trop petit.

De quoi avons-nous tous besoin pour grandir ?

Souvenez-vous ! … de vos expériences d’enfant apprenant à marcher, de votre première prise de poste. Quand, enfant, vous avez ressenti votre parent vous lâcher la main pour faire vos premiers pas seul… Parce qu’il vous a fait confiance et donné la possibilité d’essayer, d’échouer, de recommencer, vous avez pu acquérir cette compétence.

Mais, « ce n’est pas en tirant sur un jeune arbre qu’on le fera grandir » rappelle Vincent Lenhardt. La bonne autorité, c’est celle qui montre le chemin, qui crée les conditions pour permettre de grandir, se déployer, s’épanouir… lorsque l’autre est prêt.

Et vous, qui vous a fait grandir ? Généralement, on n’oublie pas ces quelques personnes.

 Comment faire autorité lorsque l’on est manager ?

Dans nos missions d’accompagnement des organisations, nous constatons que beaucoup de managers, aujourd’hui encore, le sont devenus parce qu’ils ont fait leurs preuves comme experts métier. Ils faisaient ainsi autorité dans leur environnement professionnel. C’est souvent le cas des managers de proximité pour des équipes techniques.

On propose ainsi à des gens qui n’ont pas toujours d’appétence, ni de talent particulier pour gérer la relation à l’autre, d’encadrer une équipe.

Devenir manager est souvent conçu comme une promotion, comme le rappelait en début d’année Nicolas Bouzou (économiste français connu pour son regard critique sur le management des grandes entreprises) *.

Nos missions nous rendent aussi témoins de bonnes pratiques dans les entreprises, parmi lesquelles nous pouvons identifier des postures qui aident à faire grandir :

– La posture de coopération (posture « +/+ » en langage d’analyse transactionnelle), et non de domination qui revient à avoir de l’autorité sur quelqu’un. Cette posture implique une vision positive de l’autre comme de soi-même, pour une relation équilibrée.

Vision positive ne veut pas dire « bisounours »! Lorsque le manager constate qu’un collaborateur s’écarte de la règle en provoquant une situation qui nuit à la relation client ou au fonctionnement de l’équipe, un rappel à la règle rapidement après les faits évitera d’avoir à faire acte d’autorité – avec le bâton – plus tard : « savoir être dur à temps pour éviter d’être cruel plus tard ».

– Et dans ce cas, une communication assertive amènera à formuler une critique ou un message difficile sans nuire à la relation, et en exprimant une demande claire sur le comportement attendu, qui aide le collaborateur à évoluer, et ainsi à grandir. C’est également ce que le feed back permet.

– Utiliser le style de management qui correspond au niveau de compétences et de motivation des personnes que l’on encadre pour les accompagner vers l’autonomie. Par exemple, même si mon style naturel de management est la délégation, j’adopte une posture plus directive avec un collaborateur qui a une faible expérience métier ou qui fait preuve de peu de motivation. A l’inverse, si j’ai un management directif avec un collaborateur dont les compétences et la motivation sont élevés, je risque fort de le brider.

Inviter à renforcer ses talents naturels. Quelle gratitude exprimée par les collaborateurs – et tout être humain d’ailleurs – envers les managers qui leur ont permis de prendre conscience de leurs points forts et les ont amenés à les renforcer ! Et quelle puissance décuplée chez ces collaborateurs !

Evident pensez-vous ? Alors vous faites probablement partie des managers qui ont envoyé leurs collaborateurs se former davantage pour renforcer leurs points forts que pour combler un manque de savoir-faire ou de compétences.

 Et vous, comment faites-vous grandir vos collaborateurs ?

 

 Anne de BORGGRAEF _ Consultante & Coach _ Accomplir