Tag: ressources humaines

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Burn out, bore out, brown out, RPS, … tout un champ lexical de maladies ou risques professionnels se développe ces dernières années. Un diagnostic sans appel : une organisation qui rend malade ses collaborateurs.

Un des symptômes de cette maladie : la perte de sens.

C’est grave docteur ? Ça se soigne ?

Aujourd’hui, la réponse apportée est souvent individuelle : accompagnement psychologique, bilans de compétences, bilans professionnels, … Permettre à chacun de cheminer et de trouver sa voie pour un mieux-être personnel et professionnel. C’est essentiel en effet. Et l’organisation dans tout ça ?

Le contexte actuel des organisations est dynamique, en perpétuelle évolution, réinterrogeant les métiers, les pratiques, les compétences, les modalités de travail, … Le digital a accéléré le mouvement, précipité les changements. Chaque collaborateur est chamboulé dans ses certitudes. Comment l’organisation peut-elle être vecteur de sens au travail dans ce contexte mouvant ?

Et si nous ralentissions pour prendre du recul ? Au lieu de se focaliser uniquement sur les changements, chaque dirigeant peut se concentrer sur l’ADN de son organisation. Le vrai défi pour l’entreprise aujourd’hui, ce n’est pas de changer, c’est d’évoluer : ne pas se perdre, ni perdre ses collaborateurs en route. Prendre le temps de revenir à ses essentiels, sa raison d’être, ses valeurs.  Lorsqu’un dirigeant crée son entreprise, il s’interroge sur ce qu’il souhaite apporter, sur sa différenciation. Au-delà d’un positionnement marché, il met une empreinte personnelle dans cette création d’entreprise. Dans le concept, dans son offre, il réfléchit à sa valeur ajoutée, au sens de son entreprise.

Puis, l’entreprise mûrit, le chef d’entreprise s’entoure d’une équipe qui va continuer à faire grandir son projet, ensemble. Elle s’adapte aux réalités du terrain, aux exigences de ses clients, aux nouveautés, … Ses produits, ses services évoluent. Elle continue de vivre, d’innover ! Elle prend son envol, génial ! Mais est-elle toujours en phase avec son ADN, avec ses valeurs ? Celles-ci ont-elles évoluées ? L’équipe intégrée est-elle en phase avec celles-ci ? S’interroger régulièrement sur le sens de son entreprise et ses spécificités redonne du sens à l’organisation.

Evidemment lorsque l’entreprise se structure, le manager a un rôle essentiel pour permettre à chacun de se nourrir de ce sens : partager le projet de l’entreprise, l’animer, le traduire de manière cohérente dans le quotidien de ses équipes, impliquer ses collaborateurs.

Pour avoir du sens, chaque collaborateur a besoin de connaître le cap de l’entreprise et d’adhérer à son projet, d’être en phase avec ses valeurs. D’après VANDENBERGHE, « Travailler pour une entreprise dont on épouse les valeurs et les objectifs est préférable pour la santé personnelle de l’individu. Ceci peut s’expliquer par le fait que le travail accompli répond beaucoup plus dans ce cas aux valeurs personnelles de l’individu. »[1].

Un vrai challenge pour les managers ! En effet, cela nécessite d’écouter et de communiquer chaque jour avec ses collaborateurs, de s’assurer qu’ils sont en phase. C’est aussi faire preuve de cohérence dans son management.  Imaginez le grand écart pour un collaborateur si son N+1 lui demande de réaliser une tâche en contradiction avec la raison d’être de l’entreprise, ou encore avec ses propres valeurs. Quid du sens pour celui-ci ? Véritable paradoxe lorsque le manager est lui-même en désaccord avec les valeurs ou la stratégie qu’il doit porter !

De plus, les salariés en perte de sens au travail expriment souvent un manque de reconnaissance. Donner du sens à son équipe pour le manager, c’est aussi donner de la reconnaissance au quotidien à ses collaborateurs. Reconnaître le travail de chacun, ses résultats, l’investissement fourni, c’est inscrire le collaborateur dans l’organisation. Rendre visible le travail de chacun, valoriser le travail réalisé, c’est redonner sa place à chacun. Faut-il encore savoir à quelle reconnaissance est sensible chacun et être en adéquation sur ce qu’est un travail bien fait ! Tâche difficile pour les managers, qui peuvent eux-mêmes ne pas bénéficier de cette reconnaissance.

Bref, un beau défi à relever au quotidien pour les managers. Soigner ces maladies sclérosantes, afin de retrouver des repères, nécessite d’agir sur l’organisation et de se recentrer sur l’humain.

[1] VANDENBERGHE C, (2006) L’engagement organisationnel peut-il favoriser le bien être des salariés ? Management des organisations, Editions d’Organisation

Gwenaëlle JONCOUR -Consultante RH, Formatrice et Psychologue, Accomplir

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« Sans émotions, il est impossible de transformer les ténèbres en lumière et l’apathie en mouvement » Carl Gustav Jung

Fréquemment, les managers rencontrés, expriment le souhait récurrent de se couper de leurs émotions afin d’assurer au mieux leur rôle de manager. En tant que managers exposés et exemplaires, beaucoup partagent la croyance qu’il est indispensable, pour exercer leur fonction au mieux, de mettre à distance leurs émotions. Ils sont convaincus qu’elles sont révélatrices de faiblesses.

Et si les émotions étaient en fait un atout ?

Chez Accomplir, nous sommes convaincus qu’un manager de talent a conscience que dans toute relation humaine, les émotions sont essentielles. Elles font partie de la relation, l’animent, et la relation managériale n’y échappe pas.

De quoi parle -t-on lorsque l’on parle d’émotions ? « Une émotion est un phénomène rapide, déclenché par un événement, qui engendre une réaction émotionnelle cohérente à plusieurs composantes » (définition issue de Cerveau et psychologie). En d’autres termes, l’émotion se produit à l’intérieur de soi et vient réagir à un événement extérieur à soi. Chacun peut ainsi ressentir de la joie, de la colère, de la peur, …

En tant que manager, au quotidien, vous jonglez avec de nombreux indicateurs opérationnels : rentabilité, taux de transformation, productivité, … Or le cœur du métier de manager réside dans la gestion de l’humain. Et lorsqu’il s’agit d’humain, les émotions sont des indicateurs qui vous permettent de mieux comprendre vos collaborateurs.

S’intéresser à ce qu’ils ressentent vous ouvre d’autres possibilités. Cela génère une meilleure communication, une meilleure compréhension, une relation plus harmonieuse.

Mais c’est vrai, pour cela, il faut du courage. Laisser s’exprimer les émotions reste difficile pour beaucoup de managers. Cela souligne combien la confiance en soi et aux autres sont essentielles  pour s’engager sur le champ des émotions.

Et pour emmener une équipe plus loin, pour créer une dynamique impactante, il faut certes une vision de leader, mais surtout il faut créer du mouvement. Et nous sommes persuadés que c’est dans les relations humaines, dans les émotions partagées (enthousiasme, joie, …), que réside le succès d’une équipe. Sans émotions, il n’y a pas de mouvement. Agréables ou désagréables, les émotions jouent ce rôle de moteur qui permet à une équipe de se dépasser.  Saisir les émotions de son équipe, c’est se rapprocher de ses sources de motivations.

Un manager froid, insensible, pourra fixer des objectifs rationnels à ses collaborateurs, mais il ne génèrera pas ce bond en avant formidable des équipes soudées qui ont su conjuguer leurs talents pour performer et partager leurs émotions.

Pour Daniel Goleman, « l’intelligence émotionnelle » est une des composantes de l’intelligence que nous avons trop longtemps négligée. Et cette capacité est tout aussi importante dans la vie de tous les jours pour réussir, s’adapter aux situations rencontrées, que le fait de savoir raisonner, déduire. Certaines études affirment qu’elle est responsable de 58% de la performance quel que soit le type d’emploi exercé.

Cela nécessite de dépasser la vision stoïcienne véhiculée dans notre culture pour accepter que manager repose aussi sur la gestion des émotions, et qu’il est essentiel de les écouter, de leur faire une place, et de développer sa palette de nuances émotionnelles.

Et vous, êtes-vous à l’écoute de vos émotions ? Pouvez-vous nommer ce que vous avez ressenti à la lecture de cet article ?

Gwenaëlle JONCOUR _ Consultante RH, Accomplir

« Je ne veux pas être à la merci de mes émotions. Je veux les utiliser et en profiter. » Oscar Wilde

NB : Pour les plus curieux, n’hésitez pas à prolonger cette réflexion, en voyageant au cœur des émotions à travers l’excellent dessin animé « Vice Versa ».

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Depuis que le management existe, la délégation est au cœur de ses préoccupations et de ses enjeux. On comprend bien pourquoi : la délégation, et son corollaire, l’autonomie du collaborateur, sont autant de sources potentielles de performance individuelle et collective, d’implication et de fidélisation, de progression et de promotion interne.

Il est alors étonnant de constater que les bonnes intentions en la matière se heurtent de façon répétitive à l’inertie des pratiques, et que les passages réguliers par les stages de formation continue ne changent que marginalement les attitudes des uns et des autres.

Comme si, au-delà des résistances individuelles, c’était une logique managériale qui, paradoxalement, bloquait le développement de la délégation tout en en vantant continuent les mérites …

La compétence technique est le plus souvent ce qui a motivé la promotion de la personne a un poste de manager. Le meilleur mécanicien devient ainsi chef d’atelier, le meilleur vendeur, responsable commercial, … Et cette promotion se concrétise par une délégation d’autorité, souvent accompagnée par les attributs symboliques de la fonction. Le mécanicien quitte alors du jour au lendemain la blouse bleue pour la blouse blanche. Le responsable commercial se voit doté d’un bureau et d’une voiture de prestige…

Or, la promotion assise sur une compétence technique est un piège majeur pour la délégation. Quand on est « chef », il est facile de se rassurer en étant « celui qui sait » ; la compétence technique assure d’emblée une légitimité vis-à-vis de son équipe. Et celui qui sait devient vite celui qui fait. La légitimité de compétence, pour être opérante, doit être régulièrement démontrée et donc entretenue : il faut au manager rester le meilleur dans son domaine. Déléguer peut alors créer un vide vertigineux : que faire si je ne « fais » plus ? Comment redevenir légitime ?

Comment ? En exerçant l’autorité liée à son statut. Parce que manifester son autorité constitue encore la meilleure preuve qu’on la détient. Et parce que l’autorité permet de s’exonérer du travail fastidieux d’accompagnement de la demande, de s’assurer que la personne a bien compris ce que l’on attend d’elle, de vérifier qu’elle dispose de tous les moyens nécessaires à l’accomplissement de sa tâche, de contrôler le résultat… Bref, toutes compétences plus complexes à mobiliser que le « je décide et il exécute » et dont on vérifie rarement que les personnes promues managers les possèdent.

Il ne fait aucun doute qu’une réflexion « rationnelle » sur le management ne peut aboutir qu’à promouvoir la pratique de la délégation parmi les managers.

Pour autant, les directions générales ont toujours du mal à concevoir autrement la ligne hiérarchique que comme la courroie de transmission entre leurs décisions et les opérateurs. En témoigne leur approche traditionnelle et « mécaniste » de l’organisation, qui permet de découper les missions en tâches et d’affecter ces tâches en fonctions des compétences « théoriques » des membres de son équipe. On sait que cette approche est faussement rationnelle (cf. « des trous dans la raquette ? »). Peu importe, elle a le mérite de rassurer les décideurs sur leur autorité.

La ligne hiérarchique a elle-même tellement intériorisé ce rôle qu’elle a des difficultés à imaginer d’autres façons de faire pour légitimer sa position. Elle s’enferme dans cette injonction paradoxale de l’organisation : il faut manager, au sens d’organiser, donc imposer, les compétences et, « en même temps », il faut déléguer.

On comprend mieux alors la réticence du management intermédiaire vis-à-vis d’une organisation qui privilégierait l’affectation des missions en fonction des talents de ses collaborateurs, c’est-à-dire en fonction de ce qu’ils aiment faire et de ce qu’ils font mieux que les autres.

Si demain mes collaborateurs font ce en quoi ils excellent (mieux que moi !) et qu’en plus, ils sont libres de choisir les voies et moyens de réalisation, à quoi je sers ? En quoi suis-je légitime ?

Pour que le management devienne ce « casting des talents » porteur des promesses d’un « nouveau » management, il faudra convaincre et former la ligne hiérarchique à ce nouveau rôle pour elle.

Jacques BOURDONNAIS _ gérant d’Accomplir

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En 2013, un article de la presse nationale titrait « en entreprises, ce sont les méchants qui réussissent ».
En 2017, Robert Sutton, professeur à Stanford, analyse dans ses travaux les méfaits de la surconfiance en soi.

La méchanceté : une arme pour bien manager ? Assurément une idée dépassée. Penser que faire du mal peut faire réagir des collaborateurs positivement, qu’être malveillant peut-être un levier de motivation : une hérésie ! Et pourtant une croyance observée encore aujourd’hui dans certaines entreprises.

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