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Prendre du recul, de la distance, est certainement indispensable. Mais est-ce toujours suffisant ?
La prise de distance vous permettra une meilleure analyse, une clarification, une mise au point. Mais face à certaines situations problématiques, complexes cela risque d’être insuffisant. La prise de hauteur sera alors à privilégier car elle vous permettra de véritablement modifier votre point de vue, de prendre en compte l’ensemble de la situation, de changer fondamentalement de perception.
Facile à dire me direz-vous … ! Alors comment faire ?
L’expression « prendre de la hauteur » peut être traduite par « avoir un point de vue, un regard différent ». En effet, lorsque l’on s’élève dans les airs, tout apparaît différemment. La prise de hauteur, modifie notre perception de l’évènement, ce faisant, elle nous aide à ne pas réagir de façon spontanée et automatique et nous incite à développer de nouveaux comportements plus efficients.
Prenons un exemple pour illustrer la différence entre la prise de recul et la prise de hauteur : Vous souffrez de presbytie et vous essayez de lire un livre sans vos lunettes. Vous n’y voyez rien, tout est flou. Vous devez éloigner le livre de vos yeux pour que les lettres deviennent plus nettes : c’est la prise de distance. Vous regardez la même chose, les mêmes éléments, mais grâce à cette prise de recul, les choses sont plus claires.
La prise de hauteur va plus loin : non seulement vous voyez de façon nette les lettres, les mots, les phrases formées, vous en comprenez le sens, mais vous voyez également le livre, l’histoire dans sa globalité, vous pouvez situer l’ouvrage dans son contexte historique, politique, ou dans la vie de l’auteur, dans une chronologie d’écrits, …
Pourquoi prendre de la hauteur ? En quoi est-ce un enjeu majeur pour un manager ? Pourquoi est-ce si difficile dans certaines situations et comment y arriver ?
Que demande-t-on à un manager ? : de décider de façon éclairée et si possible rapidement ! Dans certaines situations simples, sans enjeu majeur, cela peut être assez « facile ». Mais cela peut s’avérer plus compliqué dans des situations complexes, sous contraintes, avec des enjeux forts, de la pression, …
Pourquoi ? Parce que certains éléments viennent parasiter la prise de décision, et parmi eux il y en a un qui joue un rôle clé : l’émotion. En effet, lorsque les émotions apparaissent, si nous n’arrivons pas à les canaliser, notre cerveau perd des capacités à gérer correctement la situation. Sous stress, la partie de notre cerveau qui gère les fonctions cognitives (le cortex préfrontal qui gère analyse, réflexion, décision, …) est comme « court circuitée ».
Sous le coup de l’émotion, nous risquons de réagir de façon automatique, devenant alors incapables de gérer correctement la situation. En prenant de la hauteur, en canalisant nos émotions, nous reprenons les « commandes ». Il est crucial pour le manager de développer son intelligence émotionnelle, d’apprendre à gérer ses émotions.
Cela risque d’être un peu difficile au début, mais à force d’entrainement, vous ne serez plus le jouet de vos émotions et conditionnements, vous serez en mesure d’agir (et non plus de réagir), vous serez à la fois acteur dans la situation et observateur. Vous développerez votre capacité à vous observer agir et donc d’adapter, en conscience, votre comportement.
Au début, ce processus n’étant absolument pas naturel, je vous conseille de vous entraîner : au calme, vous reprenez une situation que vous avez vécue. Vous vous repassez la scène de façon assez détaillée : les lieux, les protagonistes, les paroles prononcées, l’ambiance, mais également ce que vous avez ressenti. Analysez alors la façon dont vous avez réagi, pourquoi vous avez dit telle ou telle chose, agit de telle manière, quelle émotion vous avez ressenti et quelle réaction elle a entrainée … Ensuite, à la façon dont vous le feriez devant un film, modifiez le scénario suivi par le héros (c’est vous !), rejouez mentalement la scène en faisant dire et faire à votre héros les paroles et les comportements que vous auriez préféré avoir. Avec un peu de pratique, vous serez en mesure de mettre en œuvre ce processus « in-situ », de véritablement vous voir agir et de répondre différemment, d’être de moins en moins dans la réaction (résultats de vos émotions) mais de plus en plus dans la réponse juste et adaptée à la situation.
Prendre de la hauteur permet de vraiment modifier notre perception de l’événement, de la situation et est une des marques des managers de talent.
Pour prendre votre envol, embarquez avec nous pour la prochaine école des talents !
Nathalie SIBRE _ Consultante & Coach _ Accomplir
A quoi pensez-vous lorsque que vous entendez « autorité » ? Avoir de l’autorité ? faire autorité ? crise d’autorité ?
Michel Serre, philosophe et académicien de 88 ans qui vient de s’éteindre en ce début juin 2019, rappelle que « autorité » vient du latin auctoritas, dont la racine se rattache au mot « augere », qui signifie « augmenter ».
L’autorité est donc cette aptitude à augmenter l’autre, au sens de le faire grandir, de le tirer vers le haut.
Avec quoi rime autorité aujourd’hui ?
Que cela soit en matière d’éducation, de management ou de politique, nous sommes actuellement poussés à réfléchir à la notion d’autorité, dans un contexte sociétal où elle paraît mise à mal :
– Crise de l’autorité parentale, symbolisée par l’émission Super Nanny, cette femme aux allures de gouvernante qui vient au secours de parents débordés dans leur rôle ;
– Evolution de la relation parents-enfants qui fait plus que jamais dire aux enseignants puis aux dirigeants et managers qu’ils ont le sentiment d’endosser cette fonction d’autorité parentale ;
– Professeurs, médecins, …
Bref ceux qui faisaient jusqu’à présent figure d’autorité, se voient challengés, amenés à justifier leur expertise.
Alors, si avoir de l’autorité, c’est être capable de faire grandir l’autre, que veut dire grandir, pour un humain, qu’il soit salarié, enfant, … ?
Je grandis lorsque je gagne en compétence (j’apprends à marcher, parler, conduire, animer une réunion, …), en étant capable de faire seul, en autonomie et en confiance.
Au travail, l’entretien annuel n’est-il pas l’occasion pour le manager de se demander comment faire grandir ses collaborateurs ? en s’interrogeant sur les points forts, les motivations, les axes de progrès de ceux-ci. Et en stimulant la capacité à faire plus, plus grand, plus vite, de celui pour qui le costume devient trop petit.
De quoi avons-nous tous besoin pour grandir ?
Souvenez-vous ! … de vos expériences d’enfant apprenant à marcher, de votre première prise de poste. Quand, enfant, vous avez ressenti votre parent vous lâcher la main pour faire vos premiers pas seul… Parce qu’il vous a fait confiance et donné la possibilité d’essayer, d’échouer, de recommencer, vous avez pu acquérir cette compétence.
Mais, « ce n’est pas en tirant sur un jeune arbre qu’on le fera grandir » rappelle Vincent Lenhardt. La bonne autorité, c’est celle qui montre le chemin, qui crée les conditions pour permettre de grandir, se déployer, s’épanouir… lorsque l’autre est prêt.
Et vous, qui vous a fait grandir ? Généralement, on n’oublie pas ces quelques personnes.
Comment faire autorité lorsque l’on est manager ?
Dans nos missions d’accompagnement des organisations, nous constatons que beaucoup de managers, aujourd’hui encore, le sont devenus parce qu’ils ont fait leurs preuves comme experts métier. Ils faisaient ainsi autorité dans leur environnement professionnel. C’est souvent le cas des managers de proximité pour des équipes techniques.
On propose ainsi à des gens qui n’ont pas toujours d’appétence, ni de talent particulier pour gérer la relation à l’autre, d’encadrer une équipe.
Devenir manager est souvent conçu comme une promotion, comme le rappelait en début d’année Nicolas Bouzou (économiste français connu pour son regard critique sur le management des grandes entreprises) *.
Nos missions nous rendent aussi témoins de bonnes pratiques dans les entreprises, parmi lesquelles nous pouvons identifier des postures qui aident à faire grandir :
– La posture de coopération (posture « +/+ » en langage d’analyse transactionnelle), et non de domination qui revient à avoir de l’autorité sur quelqu’un. Cette posture implique une vision positive de l’autre comme de soi-même, pour une relation équilibrée.
Vision positive ne veut pas dire « bisounours »! Lorsque le manager constate qu’un collaborateur s’écarte de la règle en provoquant une situation qui nuit à la relation client ou au fonctionnement de l’équipe, un rappel à la règle rapidement après les faits évitera d’avoir à faire acte d’autorité – avec le bâton – plus tard : « savoir être dur à temps pour éviter d’être cruel plus tard ».
– Et dans ce cas, une communication assertive amènera à formuler une critique ou un message difficile sans nuire à la relation, et en exprimant une demande claire sur le comportement attendu, qui aide le collaborateur à évoluer, et ainsi à grandir. C’est également ce que le feed back permet.
– Utiliser le style de management qui correspond au niveau de compétences et de motivation des personnes que l’on encadre pour les accompagner vers l’autonomie. Par exemple, même si mon style naturel de management est la délégation, j’adopte une posture plus directive avec un collaborateur qui a une faible expérience métier ou qui fait preuve de peu de motivation. A l’inverse, si j’ai un management directif avec un collaborateur dont les compétences et la motivation sont élevés, je risque fort de le brider.
– Inviter à renforcer ses talents naturels. Quelle gratitude exprimée par les collaborateurs – et tout être humain d’ailleurs – envers les managers qui leur ont permis de prendre conscience de leurs points forts et les ont amenés à les renforcer ! Et quelle puissance décuplée chez ces collaborateurs !
Evident pensez-vous ? Alors vous faites probablement partie des managers qui ont envoyé leurs collaborateurs se former davantage pour renforcer leurs points forts que pour combler un manque de savoir-faire ou de compétences.
Et vous, comment faites-vous grandir vos collaborateurs ?
Anne de BORGGRAEF _ Consultante & Coach _ Accomplir
Burn out, bore out, brown out, RPS, … tout un champ lexical de maladies ou risques professionnels se développe ces dernières années. Un diagnostic sans appel : une organisation qui rend malade ses collaborateurs.
Un des symptômes de cette maladie : la perte de sens.
C’est grave docteur ? Ça se soigne ?
Aujourd’hui, la réponse apportée est souvent individuelle : accompagnement psychologique, bilans de compétences, bilans professionnels, … Permettre à chacun de cheminer et de trouver sa voie pour un mieux-être personnel et professionnel. C’est essentiel en effet. Et l’organisation dans tout ça ?
Le contexte actuel des organisations est dynamique, en perpétuelle évolution, réinterrogeant les métiers, les pratiques, les compétences, les modalités de travail, … Le digital a accéléré le mouvement, précipité les changements. Chaque collaborateur est chamboulé dans ses certitudes. Comment l’organisation peut-elle être vecteur de sens au travail dans ce contexte mouvant ?
Et si nous ralentissions pour prendre du recul ? Au lieu de se focaliser uniquement sur les changements, chaque dirigeant peut se concentrer sur l’ADN de son organisation. Le vrai défi pour l’entreprise aujourd’hui, ce n’est pas de changer, c’est d’évoluer : ne pas se perdre, ni perdre ses collaborateurs en route. Prendre le temps de revenir à ses essentiels, sa raison d’être, ses valeurs. Lorsqu’un dirigeant crée son entreprise, il s’interroge sur ce qu’il souhaite apporter, sur sa différenciation. Au-delà d’un positionnement marché, il met une empreinte personnelle dans cette création d’entreprise. Dans le concept, dans son offre, il réfléchit à sa valeur ajoutée, au sens de son entreprise.
Puis, l’entreprise mûrit, le chef d’entreprise s’entoure d’une équipe qui va continuer à faire grandir son projet, ensemble. Elle s’adapte aux réalités du terrain, aux exigences de ses clients, aux nouveautés, … Ses produits, ses services évoluent. Elle continue de vivre, d’innover ! Elle prend son envol, génial ! Mais est-elle toujours en phase avec son ADN, avec ses valeurs ? Celles-ci ont-elles évoluées ? L’équipe intégrée est-elle en phase avec celles-ci ? S’interroger régulièrement sur le sens de son entreprise et ses spécificités redonne du sens à l’organisation.
Evidemment lorsque l’entreprise se structure, le manager a un rôle essentiel pour permettre à chacun de se nourrir de ce sens : partager le projet de l’entreprise, l’animer, le traduire de manière cohérente dans le quotidien de ses équipes, impliquer ses collaborateurs.
Pour avoir du sens, chaque collaborateur a besoin de connaître le cap de l’entreprise et d’adhérer à son projet, d’être en phase avec ses valeurs. D’après VANDENBERGHE, « Travailler pour une entreprise dont on épouse les valeurs et les objectifs est préférable pour la santé personnelle de l’individu. Ceci peut s’expliquer par le fait que le travail accompli répond beaucoup plus dans ce cas aux valeurs personnelles de l’individu. »[1].
Un vrai challenge pour les managers ! En effet, cela nécessite d’écouter et de communiquer chaque jour avec ses collaborateurs, de s’assurer qu’ils sont en phase. C’est aussi faire preuve de cohérence dans son management. Imaginez le grand écart pour un collaborateur si son N+1 lui demande de réaliser une tâche en contradiction avec la raison d’être de l’entreprise, ou encore avec ses propres valeurs. Quid du sens pour celui-ci ? Véritable paradoxe lorsque le manager est lui-même en désaccord avec les valeurs ou la stratégie qu’il doit porter !
De plus, les salariés en perte de sens au travail expriment souvent un manque de reconnaissance. Donner du sens à son équipe pour le manager, c’est aussi donner de la reconnaissance au quotidien à ses collaborateurs. Reconnaître le travail de chacun, ses résultats, l’investissement fourni, c’est inscrire le collaborateur dans l’organisation. Rendre visible le travail de chacun, valoriser le travail réalisé, c’est redonner sa place à chacun. Faut-il encore savoir à quelle reconnaissance est sensible chacun et être en adéquation sur ce qu’est un travail bien fait ! Tâche difficile pour les managers, qui peuvent eux-mêmes ne pas bénéficier de cette reconnaissance.
Bref, un beau défi à relever au quotidien pour les managers. Soigner ces maladies sclérosantes, afin de retrouver des repères, nécessite d’agir sur l’organisation et de se recentrer sur l’humain.
[1] VANDENBERGHE C, (2006) L’engagement organisationnel peut-il favoriser le bien être des salariés ? Management des organisations, Editions d’Organisation
Gwenaëlle JONCOUR -Consultante RH, Formatrice et Psychologue, Accomplir
« Bienveillance en entreprise » est un mot à la mode, comme ceux « d’entreprise libérée, solidaire » … Autant de vocables propres à donner une vision humaniste et généreuse de l’entreprise que des faits pourraient mettre en doute.
Alors que le mot « bienveillance » s’affiche, les témoignages d’épuisement professionnel, les arrêts pour burn-out, les risques psycho-sociaux contrarient tout de même cette envie de bien faire.
Nous parlerons alors de bienveillance souhaitable voire effective, en se demandant comment peut-on être bienveillant dans nos entreprises et quel pourrait en être le bénéfice pour soi, pour les autres et pour l’entreprise ?
A la suite de la crise financière et économique de 2008, les entreprises, pour résister voire pour survivre à la crise, ont exigé de leurs collaborateurs plus de résultats. La pression managériale s’est renforcée à tous les niveaux afin d’assurer des gains de productivité et de rentabilité. Cette situation tendue, vécue dans beaucoup de secteurs d’activité, a finalement provoqué l’émergence de mouvements sociaux, de manifestations individuelles de burn-out…
Tous ces événements de résistances volontaires ou pas, de désengagements, deviennent non productifs pour l’entreprise et pour chacun. Il faut repenser l’entreprise, les principes d’organisation et revoir les conduites managériales.
Dans les années 2010, les entreprises encouragent alors la bienveillance au travail. A condition que le top management initie sincèrement cette démarche, ce sont bien les managers intermédiaires qui deviennent les artisans de la bienveillance au travail !
C’est pour le moins, un changement de mentalité qui doit s’opérer à tous les échelons de l’entreprise. Le manager de proximité, au contact quotidien de ses équipes est en première ligne pour accompagner ce changement. Il va devoir adapter sa posture managériale :
- Redonner sa place à chacun,
- Considérer son collaborateur comme acteur de l’entreprise,
- Être attentif et vouloir du bien à chacun, veiller sur lui, finalement… être bienveillant.
Ce cercle vertueux engagé, sur un socle de bienveillance envers les équipes, présente de nombreux bénéfices. Il renforce la confiance et encourage la motivation des collaborateurs. Cette conduite managériale permet de déboucher sur une action plus efficace et lucide, et favorise l’engagement des équipes. Car, c’est également l’enjeu de cette « nouvelle » pratique managériale, elle doit contribuer à accroître la performance de l’entreprise et l’engagement des salariés.
La route est encore longue ! Selon l’enquête Gallup de 2017 sur l’engagement : Avec 9% de salariés engagés seulement et 26% de salariés activement désengagés, la France se place au dernier rang des pays européens en termes d’engagement. A l’inverse, les Etats-Unis se distinguent avec la 1ère place avec 30% de salariés engagés.
Un nouveau chantier s’ouvre pour chacune et chacun d’entre nous ! Car, c’est finalement, l’affaire de chaque salarié que d’être bienveillant avec lui-même, avec ses collègues et sa hiérarchie immédiate.
Alors comment peut-on être bienveillant dans l’entreprise ?
Puisque le manageur en est l’artisan clé, et sous réserve que le top management impulse avec conviction cette vision de bienveillance, il va devoir faire appel à ses qualités intrinsèques, à ses talents.
Il va interroger ses propres leviers du management qui sont du domaine du savoir-être :
- Être exemplaire et respectueux avec ses collaborateurs,
- Être à l’écoute et bienveillant avec ses équipes mais sans complaisance,
- Être juste et équitable – On peut avoir de la bienveillance et de l’exigence ! –
- Être dans le soutien et pas dans le jugement.
Beaucoup de managers se sont déjà engagés sur cette voie, c’est donc une réalité possible. Pour les autres, cette conduite requiert de leur part, quelques mises à plat des représentations, une introspection sur soi et ses modes de fonctionnement internes et éducatifs. Et, sans doute, leur faut-il être au préalable bienveillant avec eux-mêmes, connaître et révéler leurs talents, miser sur leurs forces sans occulter leurs limites avant de porter sur l’Autre un regard positif, bienveillant !
« On ne vit véritablement que lorsqu’on jouit de la bienveillance des autres. »
Citation de Johann Wolfgang von Goethe ; Les maximes et réflexions (1749-1832)
Michelle CHEVANCE -Consultante RH et Coach, Accomplir
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