Tag: organisation
Burn out, bore out, brown out, RPS, … tout un champ lexical de maladies ou risques professionnels se développe ces dernières années. Un diagnostic sans appel : une organisation qui rend malade ses collaborateurs.
Un des symptômes de cette maladie : la perte de sens.
C’est grave docteur ? Ça se soigne ?
Aujourd’hui, la réponse apportée est souvent individuelle : accompagnement psychologique, bilans de compétences, bilans professionnels, … Permettre à chacun de cheminer et de trouver sa voie pour un mieux-être personnel et professionnel. C’est essentiel en effet. Et l’organisation dans tout ça ?
Le contexte actuel des organisations est dynamique, en perpétuelle évolution, réinterrogeant les métiers, les pratiques, les compétences, les modalités de travail, … Le digital a accéléré le mouvement, précipité les changements. Chaque collaborateur est chamboulé dans ses certitudes. Comment l’organisation peut-elle être vecteur de sens au travail dans ce contexte mouvant ?
Et si nous ralentissions pour prendre du recul ? Au lieu de se focaliser uniquement sur les changements, chaque dirigeant peut se concentrer sur l’ADN de son organisation. Le vrai défi pour l’entreprise aujourd’hui, ce n’est pas de changer, c’est d’évoluer : ne pas se perdre, ni perdre ses collaborateurs en route. Prendre le temps de revenir à ses essentiels, sa raison d’être, ses valeurs. Lorsqu’un dirigeant crée son entreprise, il s’interroge sur ce qu’il souhaite apporter, sur sa différenciation. Au-delà d’un positionnement marché, il met une empreinte personnelle dans cette création d’entreprise. Dans le concept, dans son offre, il réfléchit à sa valeur ajoutée, au sens de son entreprise.
Puis, l’entreprise mûrit, le chef d’entreprise s’entoure d’une équipe qui va continuer à faire grandir son projet, ensemble. Elle s’adapte aux réalités du terrain, aux exigences de ses clients, aux nouveautés, … Ses produits, ses services évoluent. Elle continue de vivre, d’innover ! Elle prend son envol, génial ! Mais est-elle toujours en phase avec son ADN, avec ses valeurs ? Celles-ci ont-elles évoluées ? L’équipe intégrée est-elle en phase avec celles-ci ? S’interroger régulièrement sur le sens de son entreprise et ses spécificités redonne du sens à l’organisation.
Evidemment lorsque l’entreprise se structure, le manager a un rôle essentiel pour permettre à chacun de se nourrir de ce sens : partager le projet de l’entreprise, l’animer, le traduire de manière cohérente dans le quotidien de ses équipes, impliquer ses collaborateurs.
Pour avoir du sens, chaque collaborateur a besoin de connaître le cap de l’entreprise et d’adhérer à son projet, d’être en phase avec ses valeurs. D’après VANDENBERGHE, « Travailler pour une entreprise dont on épouse les valeurs et les objectifs est préférable pour la santé personnelle de l’individu. Ceci peut s’expliquer par le fait que le travail accompli répond beaucoup plus dans ce cas aux valeurs personnelles de l’individu. »[1].
Un vrai challenge pour les managers ! En effet, cela nécessite d’écouter et de communiquer chaque jour avec ses collaborateurs, de s’assurer qu’ils sont en phase. C’est aussi faire preuve de cohérence dans son management. Imaginez le grand écart pour un collaborateur si son N+1 lui demande de réaliser une tâche en contradiction avec la raison d’être de l’entreprise, ou encore avec ses propres valeurs. Quid du sens pour celui-ci ? Véritable paradoxe lorsque le manager est lui-même en désaccord avec les valeurs ou la stratégie qu’il doit porter !
De plus, les salariés en perte de sens au travail expriment souvent un manque de reconnaissance. Donner du sens à son équipe pour le manager, c’est aussi donner de la reconnaissance au quotidien à ses collaborateurs. Reconnaître le travail de chacun, ses résultats, l’investissement fourni, c’est inscrire le collaborateur dans l’organisation. Rendre visible le travail de chacun, valoriser le travail réalisé, c’est redonner sa place à chacun. Faut-il encore savoir à quelle reconnaissance est sensible chacun et être en adéquation sur ce qu’est un travail bien fait ! Tâche difficile pour les managers, qui peuvent eux-mêmes ne pas bénéficier de cette reconnaissance.
Bref, un beau défi à relever au quotidien pour les managers. Soigner ces maladies sclérosantes, afin de retrouver des repères, nécessite d’agir sur l’organisation et de se recentrer sur l’humain.
[1] VANDENBERGHE C, (2006) L’engagement organisationnel peut-il favoriser le bien être des salariés ? Management des organisations, Editions d’Organisation
Gwenaëlle JONCOUR -Consultante RH, Formatrice et Psychologue, Accomplir
Le talent est à la mode dans les entreprises. Les articles et conférences se multiplient sur le sujet. Mais quel sujet précisément ? Parler des talents dans l’entreprise, est-ce évoquer les personnes qui y réussissent et, par contre coup, y occupent une place souvent prépondérante ? Ou bien, est-ce évoquer les divers talents de chacun, c’est-à-dire de tous ? Et alors en quoi cela concerne t’il l’entreprise ? Comment est-ce possible et pour quels bénéfices ?
A y regarder de près, le mot talent est souvent compris au singulier. Il désigne une personne qui dispose, pour reprendre la définition du Larousse, d’une « aptitude, habileté naturelle ou acquise, à faire quelque chose, en particulier dans les domaines artistique ou littéraire », ou dans le management pour ce qui nous concerne ici.
Au pluriel, il regroupe alors ce que l’on nommait auparavant les « hauts potentiels », ce que les assurances préfèrent appeler « les hommes clés », ce que certaines entreprises considèrent comme leurs « pépites ».
Il est légitime pour une organisation de se préoccuper de l’évolution de ces « talents » pour leur donner les moyens de progresser d’abord et de les fidéliser ensuite.
Sans rien enlever à l’importance de ces personnes pour l’avenir de l’entreprise, ce n’est pas chez elles que se trouve l’enjeu essentiel pour le management.
Le principal levier de progrès pour les entreprises revient à identifier les talents de chacun de ses collaborateurs, compris comme les « dispositions, naturelles ou acquises, pour réussir en quelque chose », selon cette fois la définition du Robert.
La perspective est alors complètement différente. Il ne s’agit plus de repérer ceux qui ont du « talent », mais de repérer les talents chez chacun.
Pourquoi ? Parce que le talent est un « aimer faire » et un gage de performance. S’il est possible de rêver à une entreprise idéale, elle ressemblerait à cela : une organisation où chacun occupe la place, la fonction, le rôle qui lui permet de valoriser et développer ses talents et où il y prend du plaisir. Ce qui signifie à la fois de la performance et la fin des problèmes de management pour le management !
Évidemment du rêve à la réalité, il y a plus d’une difficulté : pour chacun, identifier et assumer ses « talents », pour l’entreprise, fonder son organisation, non plus seulement sur les compétences, mais aussi sur les talents de tous.
C’est le prix pour que chacun retrouve le plaisir et le sens du travail et pour que l’entreprise retrouve la cohésion et la performance. « Aux pépites, préférer les pépinières » conclurait Maurice Thévenet.
Jacques Bourdonnais _ Accomplir
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