Difficile de ne pas sourire devant la floraison régulière et envahissante des expressions anglo-saxonnes dans l’univers du travail. Et nul besoin d’être issu de la vieille économie pour se rendre compte que ces nouvelles expressions désignent le plus souvent des réalités bien anciennes.
Alors pourquoi repeindre sous de nouvelles couleurs les vieux mots et maux de la vie de travail ? Bien sûr, on peut n’y voir qu’un « effet mode », que le souci de se montrer « à la page », ou bien encore de se démarquer de pratiques jugées ringardes.
Et si ce besoin constamment renouvelé de renommer des situations professionnelles nous disait quelque chose d’essentiel sur le management ?
Tentons d’emblée de lever « L »’ objection, l’idée que, oui, décidément, ces expressions désigneraient effectivement de nouvelles façons de faire, qui, venant d’outre-Atlantique, auraient étaient reprises telles quelles dans notre environnement francophone. Le coworking par exemple. Ces « nouveaux » espaces de travail conçus pour accueillir des équipes « étrangères » les unes aux autres et dont la proximité et l’usage partagé d’équipements communs les amèneraient à coopérer spontanément. Personne ne peut contester que leur architecture et la technologie aient été réfléchies dans ce sens. Mais qui pourra sérieusement prétendre que les fruits de la coopération volontaire et « spontanée » dans ces nouveaux espaces soient très supérieurs à ce qu’ils étaient les décennies passées dans les immeubles de bureau entre voisins du même palier ou du même parc d’activités ? Et si leur succès ne venait pas tout simplement de l’extrême flexibilité de leur usage et, par conséquent, de leur capacité à répondre rapidement aux besoins immobiliers d’entreprises elles-mêmes en évolution constante. Quant aux afterworks, ils essaient sans doute de faire croire que ce n’est pas du travail, à la différence des traditionnelles « conférences » et autres « séminaires » qui encombraient nos fins de journée dans les décennies précédentes…
Personne ne conteste l’idée que l’usage de ces mots signe et souligne l’émergence d’une « nouvelle économie ». Il y a derrière à la fois l’omniprésence du fait technologique et la revendication d’un autre rapport au travail. Tous ses mots fleurent bon les mobiles, portables et autres réseaux, informatiques et sociaux. On y trouve parallèlement l’empreinte et la reconnaissance symbolique de la fameuse génération Y (à moins que l’on en soit déjà à la Z ?) : quand travail rime avec décontraction et absence d’horaires, quand les frontières s’estompent entre travail et non-travail et qu’il n’y a pas de salut en dehors de la coopération.
Tout cela rend compte d’un réel changement dans la sociologie et la technologie des univers professionnels. Ce n’est pas une première dans l’histoire industrielle. C’est même un phénomène habituel. A chaque évolution technologique, à chaque nouvelle génération, sa « mode » managériale, portée par une terminologie en rupture … avec la précédente. Après le travail à la chaîne, la découverte des relation humaines, l’apparition des ateliers semi-autonomes, la vogue des cercles de qualité, l’enrichissement des tâches, le développement personnel…
Tous ces mouvements ont eu et ont toujours leur importance et leur spécificité. Mais l’effet-mode agit en trompe l’œil. Leur irruption brutale et massive fait croire à la révolution, alors qu’elle ne fait qu’apporter de nouvelles couleurs à une éternelle recherche.
Car, à y regarder de près, depuis la révolution industrielle, l’organisation réelle du travail, elle, ne change pas, ou si peu. Elle est toujours décidée par des « ingénieurs » qui en recherchent l’optimisation, sans fin et sans autre finalité. Elle est toujours pensée en dehors des femmes et des hommes qui y travaillent. Et les femmes et les hommes qui y travaillent n’ont de cesse que d’y trouver un sens, individuellement et collectivement. Leur besoin régulier de « revisiter » (comme on le dit aujourd’hui du « Paris Brest » ou de l’éclair au chocolat) et de rebaptiser leurs pratiques de travail peut aussi se lire comme un nouvel avatar de cette quête permanente.
Afterwork et coworking sont dans un bateau ; afterwork tombe à l’eau ; qu’est-ce qu’il reste ?
Peut-être le souhait pour chacun d’entre nous de se faire Sa place dans l’organisation du travail. Et la « blanchir » d’anglicismes n’y suffira pas. Laisser l’organisation aux mains des « organisateurs » non plus. Changer le travail, c’est changer l’organisation du travail ; et pour cela, partir non plus de principes généraux, mais de ce que les uns et les autres peuvent et souhaitent apporter et ainsi valoriser, c’est-à-dire leurs talents.
Jacques BOURDONNAIS – Gérant d’Accomplir
Prendre du recul, de la distance, est certainement indispensable. Mais est-ce toujours suffisant ?
La prise de distance vous permettra une meilleure analyse, une clarification, une mise au point. Mais face à certaines situations problématiques, complexes cela risque d’être insuffisant. La prise de hauteur sera alors à privilégier car elle vous permettra de véritablement modifier votre point de vue, de prendre en compte l’ensemble de la situation, de changer fondamentalement de perception.
Facile à dire me direz-vous … ! Alors comment faire ?
L’expression « prendre de la hauteur » peut être traduite par « avoir un point de vue, un regard différent ». En effet, lorsque l’on s’élève dans les airs, tout apparaît différemment. La prise de hauteur, modifie notre perception de l’évènement, ce faisant, elle nous aide à ne pas réagir de façon spontanée et automatique et nous incite à développer de nouveaux comportements plus efficients.
Prenons un exemple pour illustrer la différence entre la prise de recul et la prise de hauteur : Vous souffrez de presbytie et vous essayez de lire un livre sans vos lunettes. Vous n’y voyez rien, tout est flou. Vous devez éloigner le livre de vos yeux pour que les lettres deviennent plus nettes : c’est la prise de distance. Vous regardez la même chose, les mêmes éléments, mais grâce à cette prise de recul, les choses sont plus claires.
La prise de hauteur va plus loin : non seulement vous voyez de façon nette les lettres, les mots, les phrases formées, vous en comprenez le sens, mais vous voyez également le livre, l’histoire dans sa globalité, vous pouvez situer l’ouvrage dans son contexte historique, politique, ou dans la vie de l’auteur, dans une chronologie d’écrits, …
Pourquoi prendre de la hauteur ? En quoi est-ce un enjeu majeur pour un manager ? Pourquoi est-ce si difficile dans certaines situations et comment y arriver ?
Que demande-t-on à un manager ? : de décider de façon éclairée et si possible rapidement ! Dans certaines situations simples, sans enjeu majeur, cela peut être assez « facile ». Mais cela peut s’avérer plus compliqué dans des situations complexes, sous contraintes, avec des enjeux forts, de la pression, …
Pourquoi ? Parce que certains éléments viennent parasiter la prise de décision, et parmi eux il y en a un qui joue un rôle clé : l’émotion. En effet, lorsque les émotions apparaissent, si nous n’arrivons pas à les canaliser, notre cerveau perd des capacités à gérer correctement la situation. Sous stress, la partie de notre cerveau qui gère les fonctions cognitives (le cortex préfrontal qui gère analyse, réflexion, décision, …) est comme « court circuitée ».
Sous le coup de l’émotion, nous risquons de réagir de façon automatique, devenant alors incapables de gérer correctement la situation. En prenant de la hauteur, en canalisant nos émotions, nous reprenons les « commandes ». Il est crucial pour le manager de développer son intelligence émotionnelle, d’apprendre à gérer ses émotions.
Cela risque d’être un peu difficile au début, mais à force d’entrainement, vous ne serez plus le jouet de vos émotions et conditionnements, vous serez en mesure d’agir (et non plus de réagir), vous serez à la fois acteur dans la situation et observateur. Vous développerez votre capacité à vous observer agir et donc d’adapter, en conscience, votre comportement.
Au début, ce processus n’étant absolument pas naturel, je vous conseille de vous entraîner : au calme, vous reprenez une situation que vous avez vécue. Vous vous repassez la scène de façon assez détaillée : les lieux, les protagonistes, les paroles prononcées, l’ambiance, mais également ce que vous avez ressenti. Analysez alors la façon dont vous avez réagi, pourquoi vous avez dit telle ou telle chose, agit de telle manière, quelle émotion vous avez ressenti et quelle réaction elle a entrainée … Ensuite, à la façon dont vous le feriez devant un film, modifiez le scénario suivi par le héros (c’est vous !), rejouez mentalement la scène en faisant dire et faire à votre héros les paroles et les comportements que vous auriez préféré avoir. Avec un peu de pratique, vous serez en mesure de mettre en œuvre ce processus « in-situ », de véritablement vous voir agir et de répondre différemment, d’être de moins en moins dans la réaction (résultats de vos émotions) mais de plus en plus dans la réponse juste et adaptée à la situation.
Prendre de la hauteur permet de vraiment modifier notre perception de l’événement, de la situation et est une des marques des managers de talent.
Pour prendre votre envol, embarquez avec nous pour la prochaine école des talents !
Nathalie SIBRE _ Consultante & Coach _ Accomplir
« En plein cœur de toute difficulté, se cache une possibilité » A.Einstein
Le changement au sein d’une organisation, est-ce une fatalité ?
La révolution numérique, une réorganisation, des besoins clients qui se transforment en bousculant les produits et services proposés, … Aujourd’hui toutes les entreprises vivent le changement au quotidien. Vivent ou subissent ?
Souvent le changement est perçu comme une menace. Et si on y décelait plutôt une opportunité ? Pourquoi viser à tout prix un retour à la norme alors que l’on peut grandir ensemble, se saisir de ce changement pour aller plus loin ?
Accomplir a fait le choix du management par les talents. En manageant par les talents, le manager capitalise sur les forces de son équipe. Il fait le choix de s’appuyer sur les points forts de chacun des membres de l’organisation, rouage actif et complémentaire qui crée l’ADN de cette entreprise. Il parie sur son capital humain.
Pourquoi ne pas adopter la même approche en période de transformation ?
Ainsi, au lieu de ne pointer que les risques, que ce qui dysfonctionne, les problèmes, le dirigeant et ses collaborateurs peuvent au contraire se poser une question clef : Qu’est-ce qui fonctionne bien dans notre entreprise ? Quels sont les talents présents ? Quels sont nos succès ?
Par exemple, une expérience client humaine, des retours clients satisfaits, comment valoriser cette force ? Un suivi client personnalisé et réactif apprécié, comment en faire une clef de voûte pour le changement ? Un collaborateur avec le talent de futuriste (insuffle aux autres leur vision de l’avenir), un autre avec le talent maximisateur (se concentre sur ses points forts et ceux des autres pour stimuler l’excellence), quelle aubaine !
Une réflexion collective peut ainsi être menée pour étudier les raisons du succès de l’entreprise, se focaliser sur le potentiel à explorer, mais aussi mieux connaître les talents de chacun. En portant l’attention de chaque collaborateur sur le positif et sur leurs atouts, en les impliquant dans la transformation en cours, le dirigeant génère une source d’innovation et de créativité et impulse un changement porteur de sens individuellement et collectivement.
C’est un vrai changement de paradigme, d’un problème à résoudre, le changement devient un challenge à relever, un enjeu motivant pour tous, une source de potentiel.
Le rôle du management est essentiel dans cette phase de transformation : l’écoute, la reconnaissance qu’il apporte à ses collaborateurs sont clefs. Un changement, quel qu’il soit réinterroge les valeurs de l’organisation et de ses membres, la culture d’entreprise. Il impacte les pratiques, les méthodes de travail, les compétences des collaborateurs. C’est un enjeu individuel et collectif !
Ensuite, une autre question est primordiale : quel est le futur désiré ? Quel objectif souhaite-t-on atteindre ensemble ? Dessiner l’avenir ensemble à travers des temps d’échanges forts et concrétiser le changement en équipe devient donc une clef de la réussite. Ce n’est possible que dans un climat de confiance, d’ouverture, qui permet à tous de s’exprimer et de valoriser les compétences individuelles et collectives. Communiquer, Ecouter, faire des réunions d’avancées de projets font partie de la conduite du changement. En permettant à chacun d’être acteur de ce changement, en les interrogeant sur ce qu’ils souhaitent développer ensemble, le train peut partir sans laisser de wagons à la traîne, en embarquant tous les passagers.
Ainsi, une unité logistique de l’entreprise Philips témoigne de l’impact positif de cette approche pour relever des défis logistiques liés à de nouvelles exigences. (cf vidéo)
C’est ce qu’on appelle l’approche « appreciative inquiry », née à l’Université Case Western Reserve University de cleveland, créée par le professeur David Cooperrider.
Combinée à l’approche talents, elle permet à l’entreprise de lier performance et humain (thème de l’afterwork d’Accomplir du mois de juin). Alors prêts à changer de lunettes ?
Gwenaëlle Joncour – consultante RH, Formatrice et psychologue du travail – Accomplir
A quoi pensez-vous lorsque que vous entendez « autorité » ? Avoir de l’autorité ? faire autorité ? crise d’autorité ?
Michel Serre, philosophe et académicien de 88 ans qui vient de s’éteindre en ce début juin 2019, rappelle que « autorité » vient du latin auctoritas, dont la racine se rattache au mot « augere », qui signifie « augmenter ».
L’autorité est donc cette aptitude à augmenter l’autre, au sens de le faire grandir, de le tirer vers le haut.
Avec quoi rime autorité aujourd’hui ?
Que cela soit en matière d’éducation, de management ou de politique, nous sommes actuellement poussés à réfléchir à la notion d’autorité, dans un contexte sociétal où elle paraît mise à mal :
– Crise de l’autorité parentale, symbolisée par l’émission Super Nanny, cette femme aux allures de gouvernante qui vient au secours de parents débordés dans leur rôle ;
– Evolution de la relation parents-enfants qui fait plus que jamais dire aux enseignants puis aux dirigeants et managers qu’ils ont le sentiment d’endosser cette fonction d’autorité parentale ;
– Professeurs, médecins, …
Bref ceux qui faisaient jusqu’à présent figure d’autorité, se voient challengés, amenés à justifier leur expertise.
Alors, si avoir de l’autorité, c’est être capable de faire grandir l’autre, que veut dire grandir, pour un humain, qu’il soit salarié, enfant, … ?
Je grandis lorsque je gagne en compétence (j’apprends à marcher, parler, conduire, animer une réunion, …), en étant capable de faire seul, en autonomie et en confiance.
Au travail, l’entretien annuel n’est-il pas l’occasion pour le manager de se demander comment faire grandir ses collaborateurs ? en s’interrogeant sur les points forts, les motivations, les axes de progrès de ceux-ci. Et en stimulant la capacité à faire plus, plus grand, plus vite, de celui pour qui le costume devient trop petit.
De quoi avons-nous tous besoin pour grandir ?
Souvenez-vous ! … de vos expériences d’enfant apprenant à marcher, de votre première prise de poste. Quand, enfant, vous avez ressenti votre parent vous lâcher la main pour faire vos premiers pas seul… Parce qu’il vous a fait confiance et donné la possibilité d’essayer, d’échouer, de recommencer, vous avez pu acquérir cette compétence.
Mais, « ce n’est pas en tirant sur un jeune arbre qu’on le fera grandir » rappelle Vincent Lenhardt. La bonne autorité, c’est celle qui montre le chemin, qui crée les conditions pour permettre de grandir, se déployer, s’épanouir… lorsque l’autre est prêt.
Et vous, qui vous a fait grandir ? Généralement, on n’oublie pas ces quelques personnes.
Comment faire autorité lorsque l’on est manager ?
Dans nos missions d’accompagnement des organisations, nous constatons que beaucoup de managers, aujourd’hui encore, le sont devenus parce qu’ils ont fait leurs preuves comme experts métier. Ils faisaient ainsi autorité dans leur environnement professionnel. C’est souvent le cas des managers de proximité pour des équipes techniques.
On propose ainsi à des gens qui n’ont pas toujours d’appétence, ni de talent particulier pour gérer la relation à l’autre, d’encadrer une équipe.
Devenir manager est souvent conçu comme une promotion, comme le rappelait en début d’année Nicolas Bouzou (économiste français connu pour son regard critique sur le management des grandes entreprises) *.
Nos missions nous rendent aussi témoins de bonnes pratiques dans les entreprises, parmi lesquelles nous pouvons identifier des postures qui aident à faire grandir :
– La posture de coopération (posture « +/+ » en langage d’analyse transactionnelle), et non de domination qui revient à avoir de l’autorité sur quelqu’un. Cette posture implique une vision positive de l’autre comme de soi-même, pour une relation équilibrée.
Vision positive ne veut pas dire « bisounours »! Lorsque le manager constate qu’un collaborateur s’écarte de la règle en provoquant une situation qui nuit à la relation client ou au fonctionnement de l’équipe, un rappel à la règle rapidement après les faits évitera d’avoir à faire acte d’autorité – avec le bâton – plus tard : « savoir être dur à temps pour éviter d’être cruel plus tard ».
– Et dans ce cas, une communication assertive amènera à formuler une critique ou un message difficile sans nuire à la relation, et en exprimant une demande claire sur le comportement attendu, qui aide le collaborateur à évoluer, et ainsi à grandir. C’est également ce que le feed back permet.
– Utiliser le style de management qui correspond au niveau de compétences et de motivation des personnes que l’on encadre pour les accompagner vers l’autonomie. Par exemple, même si mon style naturel de management est la délégation, j’adopte une posture plus directive avec un collaborateur qui a une faible expérience métier ou qui fait preuve de peu de motivation. A l’inverse, si j’ai un management directif avec un collaborateur dont les compétences et la motivation sont élevés, je risque fort de le brider.
– Inviter à renforcer ses talents naturels. Quelle gratitude exprimée par les collaborateurs – et tout être humain d’ailleurs – envers les managers qui leur ont permis de prendre conscience de leurs points forts et les ont amenés à les renforcer ! Et quelle puissance décuplée chez ces collaborateurs !
Evident pensez-vous ? Alors vous faites probablement partie des managers qui ont envoyé leurs collaborateurs se former davantage pour renforcer leurs points forts que pour combler un manque de savoir-faire ou de compétences.
Et vous, comment faites-vous grandir vos collaborateurs ?
Anne de BORGGRAEF _ Consultante & Coach _ Accomplir