Author: admin_accomplir

« La Carte n’est pas le Territoire ». Cette phrase bien connue d’Alfred Korzyski, l’inventeur de la « sémantique », fait apparaître la notion de compétences. signifie qu’il y a une différence entre la réalité et la représentation que l’on peut s’en faire. La cartographie est ici une métaphore qui illustre la façon dont nous donnons un sens particulier (le nôtre) à une réalité complexe. La carte n’est jamais le territoire qu’elle décrit, mais une projection de ce nous privilégions dans ce territoire.

Il en va ainsi de l’approche compétences que nous utilisons pour parler des métiers d’une entreprise et, plus encore, de son fonctionnement.

L’entreprise qui naît de la révolution industrielle est une affaire d’ingénieurs. Finies les grandes manufactures qui regroupaient des artisans. Place à une organisation rationnelle du travail, qui découpe le métier de l’entreprise en grandes fonctions/missions/directions, puis en services, et enfin, en tâches élémentaires. L’efficacité de l’ensemble étant assurée par des process.

Cette spécialisation des tâches a progressivement fait apparaître la notion de « compétences ». Les évolutions techniques, technologiques et organisationnelles se sont chargées de faire disparaître les ouvriers « spécialisés », c’est-à-dire à l’origine, non qualifiés, au profit des ouvriers (et employés) qualifiés ; elles ont donné au fil des ans un contenu à chaque emploi, au point d’élaborer des fiches de poste, décrivant les compétences à maîtriser pour occuper lesdits postes. Ces fiches de poste ont logiquement défini des « profils », dont l’ensemble du corps social s’est emparé pour organiser les formations professionnelles d’abord, la formation tout court enfin, selon une logique « compétences ».

Tout le monde applaudit tant il parait évident que posséder des compétences permet à chacun de trouver sa place dans une entreprise et aux entreprises de trouver leur place sur le marché.

Et s’il ne s’agissait que d’une carte qui nous permet commodément, et sans trop d’efforts, de « lire » le territoire de l’entreprise, et plus généralement de notre vie sociale ?

Tout vient sans doute de la confusion entre « avoir des compétences » et « être compétent ». Dire de quelqu’un qu’il est compétent revient à dire qu’il est performant. Pourtant, pris en son sens élémentaire, la compétence définit ce que l’on sait faire. Elle ne dit rien de la façon dont on le fait : bien, moyennement ou mal. Savoir faire du vélo ne dit rien de notre niveau en la matière… Nous pouvons tous repérer chaque jour dans notre entourage des architectes, des professeurs, des pâtissiers, des plombiers… qui mobilisent les mêmes compétences avec des résultats très variables… C’est pareil bien sûr dans nos entreprises, où compétence rime avec performance ; à tort nous dit l’observation.

Alors, pourquoi s’accrocher à la compétence ? Parce qu’elle s’apprend, qu’elle peut être validée par un diplôme ou par l’expérience et qu’elle permet d’associer un profil à un poste. C’est rassurant. Et l’on préfère oublier ce collègue de travail, recruté pour son mastère en gestion, et dont on se demande encore comment il a pu l’obtenir ! D’autant que, de fait, une partie de son travail est effectué par d’autres dans le service. Est-ce d’ailleurs si grave alors qu’il démontre un réel talent pour secourir ses collègues en peine avec l’informatique, ou pour écouter leurs difficultés, ou bien encore pour mettre une ambiance amicale en organisant les fêtes, …

Parce que si la compétence est ce que l’on sait faire, le talent est ce que l’on fait mieux que les autres. En cela, il est source de performance. Et de plaisir.

Ce sont toutes ces situations qui font le territoire de l’entreprise et dont la carte des compétences rend si peu compte. Et si, au lieu de tolérer ces écarts entre les compétences et les performances faute de pouvoir les éviter, on changeait de carte ? Car, non seulement la carte des compétences ne dit pas la réalité, mais, plus grave, parce qu’elle est le reflet du paradigme organisationnel dominant, elle nous empêche de voir ce qui fait le réel substrat des performances individuelles et collectives.

L’entreprise est un territoire de talents ; les révéler et les cultiver est une réponse à la quadrature du cercle : la performance collective et le plaisir retrouvé de ceux qui la construisent.

Jacques BOURDONNAIS – Gérant d’Accomplir

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On entend partout parler de la reconnaissance, que c’est important pour un manager d’en donner à ses collaborateurs ; même le ministère du travail s’y met dans un dossier spécial dans lequel il place en 4ème position ce conseil de témoigner de la reconnaissance (http://www.inrs.fr/media.html?refINRS=ED%206250) !

Et vous, vous en pensez quoi ? Est-ce facile pour vous de donner de la reconnaissance à votre équipe ? Ne vous dites vous pas que ce n’est pas juste pour vous de donner de la reconnaissance à votre collaborateur puisqu’il est déjà payé pour faire son travail ?

Il est aujourd’hui avéré que nous avons tous besoin de reconnaissance et que l’impact de la reconnaissance est des plus intéressants pour l’entreprise. Parmi les effets attribués à la reconnaissance :

  • Augmentation de l’engagement, de la motivation et de la performance (Les recherches* ont démontré que la reconnaissance était cruciale pour augmenter la productivité et l’engagement des salariés. En se sentant reconnus dans leur travail, les collaborateurs ont envie de s’impliquer davantage. Cet engagement est stratégique pour l’entreprise puisqu’il est directement lié à sa performance)
  • Fidélisation des talents (la 1ère raison pour laquelle les salariés quittent leur emploi est le sentiment de ne pas se sentir apprécié*)
  • Satisfaction et fidélisation des clients
  • Effet contagieux sur les collègues
  • Diminution de l’absentéisme (Pour 76% des salariés, la reconnaissance est le premier levier de qualité de vie au travail. Et pourtant 7 salariés sur 10 considèrent souffrir d’un manque dans ce domaine**)
  • Diminution des accidents de travail

Si malgré cela, vous n’êtes toujours pas convaincu ou si cet exercice reste difficile pour vous, il existe un autre outil : le feedback !

Le feedback est, comme son nom l’indique, le fait de faire un retour à une personne (retour d’expérience, retour d’information), sur les effets produits par une action, un comportement ou une communication qu’elle a elle-même émise. L’objectif étant que cette personne modifie son comportement, son action, afin d’atteindre son objectif.

Donc, à la différence de la reconnaissance, le feedback peut être un retour « négatif ».

Pour un manager il est primordial de faire du feedback, même si c’est pour dire à un collaborateur qu’il n’a pas atteint l’objectif fixé par exemple. Sinon, comment son collaborateur pourra s’améliorer ? Donner du feedback, permet au collaborateur de se situer, de progresser.

Pour être efficace, le feedback doit être utilisé en respectant quelques règles :

  • Echange basé sur le dialogue : il est préférable de faire s’exprimer votre collaborateur sur l’exécution du projet avant de faire votre retour. N’hésitez pas à poser des questions ouvertes (que penses-tu de ton résultat ? Qu’est ce qui a contribué à ce résultat ? Si c’était à refaire que changerais-tu ? … )
  • Centré sur les actes (et non sur les acteurs) : ce que j’ai vu et constaté
  • Factuel. Il ne s’agit pas de juger (ex : je n’ai pas aimé) mais de donner une critique factuelle et constructive. Par nature le feedback est neutre de tout opinion, émotion ou ressenti.
  • Constructif et utile. Quelle est la suite à donner ? Les actions à mener pour corriger, progresser ? Nouveaux objectifs à atteindre ?

Lorsque le manager de talent fait un feedback à son collaborateur, cela contribue aussi à son autonomie. Entre autres choses, le feedback permettra au collaborateur de se sentir considéré, de se donner la possibilité de maintenir sa performance, de progresser et d’ajuster si nécessaire sa contribution au travail de l’équipe. Du côté du manager, donner du feedback, lui permet de s’assurer que le collaborateur a bien compris ce qu’il attend de lui, de lui montrer qu’il s’intéresse à lui, à son travail, à son développement professionnel, d’éviter un recadrage ultérieur plus directif, et de construire une relation durable de qualité avec son collaborateur.

Plus globalement, à l’échelle de l’entreprise, un feedback utilisé avec talent permet :

  • d’optimiser les performances individuelles et collectives,
  • de développer l’autonomie de chacun et la réactivité de l’organisation,
  • de contribuer à la qualité de la communication et des relations interpersonnelles.

Je finirai avec un résultat : à partir de 2 semaines, la performance d’un collaborateur décroit davantage en l’absence de tout commentaire sur son travail que si son manageur lui fait un retour négatif !

Nathalie SIBRE -Consultante et Coach, Accomplir

* »The Power of Praise and Recognition » by Tom Rath and Donald O. Clifton
**Étude Cadremploi et Deloitte « Et le bonheur au travail? » 2015
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Burn out, bore out, brown out, RPS, … tout un champ lexical de maladies ou risques professionnels se développe ces dernières années. Un diagnostic sans appel : une organisation qui rend malade ses collaborateurs.

Un des symptômes de cette maladie : la perte de sens.

C’est grave docteur ? Ça se soigne ?

Aujourd’hui, la réponse apportée est souvent individuelle : accompagnement psychologique, bilans de compétences, bilans professionnels, … Permettre à chacun de cheminer et de trouver sa voie pour un mieux-être personnel et professionnel. C’est essentiel en effet. Et l’organisation dans tout ça ?

Le contexte actuel des organisations est dynamique, en perpétuelle évolution, réinterrogeant les métiers, les pratiques, les compétences, les modalités de travail, … Le digital a accéléré le mouvement, précipité les changements. Chaque collaborateur est chamboulé dans ses certitudes. Comment l’organisation peut-elle être vecteur de sens au travail dans ce contexte mouvant ?

Et si nous ralentissions pour prendre du recul ? Au lieu de se focaliser uniquement sur les changements, chaque dirigeant peut se concentrer sur l’ADN de son organisation. Le vrai défi pour l’entreprise aujourd’hui, ce n’est pas de changer, c’est d’évoluer : ne pas se perdre, ni perdre ses collaborateurs en route. Prendre le temps de revenir à ses essentiels, sa raison d’être, ses valeurs.  Lorsqu’un dirigeant crée son entreprise, il s’interroge sur ce qu’il souhaite apporter, sur sa différenciation. Au-delà d’un positionnement marché, il met une empreinte personnelle dans cette création d’entreprise. Dans le concept, dans son offre, il réfléchit à sa valeur ajoutée, au sens de son entreprise.

Puis, l’entreprise mûrit, le chef d’entreprise s’entoure d’une équipe qui va continuer à faire grandir son projet, ensemble. Elle s’adapte aux réalités du terrain, aux exigences de ses clients, aux nouveautés, … Ses produits, ses services évoluent. Elle continue de vivre, d’innover ! Elle prend son envol, génial ! Mais est-elle toujours en phase avec son ADN, avec ses valeurs ? Celles-ci ont-elles évoluées ? L’équipe intégrée est-elle en phase avec celles-ci ? S’interroger régulièrement sur le sens de son entreprise et ses spécificités redonne du sens à l’organisation.

Evidemment lorsque l’entreprise se structure, le manager a un rôle essentiel pour permettre à chacun de se nourrir de ce sens : partager le projet de l’entreprise, l’animer, le traduire de manière cohérente dans le quotidien de ses équipes, impliquer ses collaborateurs.

Pour avoir du sens, chaque collaborateur a besoin de connaître le cap de l’entreprise et d’adhérer à son projet, d’être en phase avec ses valeurs. D’après VANDENBERGHE, « Travailler pour une entreprise dont on épouse les valeurs et les objectifs est préférable pour la santé personnelle de l’individu. Ceci peut s’expliquer par le fait que le travail accompli répond beaucoup plus dans ce cas aux valeurs personnelles de l’individu. »[1].

Un vrai challenge pour les managers ! En effet, cela nécessite d’écouter et de communiquer chaque jour avec ses collaborateurs, de s’assurer qu’ils sont en phase. C’est aussi faire preuve de cohérence dans son management.  Imaginez le grand écart pour un collaborateur si son N+1 lui demande de réaliser une tâche en contradiction avec la raison d’être de l’entreprise, ou encore avec ses propres valeurs. Quid du sens pour celui-ci ? Véritable paradoxe lorsque le manager est lui-même en désaccord avec les valeurs ou la stratégie qu’il doit porter !

De plus, les salariés en perte de sens au travail expriment souvent un manque de reconnaissance. Donner du sens à son équipe pour le manager, c’est aussi donner de la reconnaissance au quotidien à ses collaborateurs. Reconnaître le travail de chacun, ses résultats, l’investissement fourni, c’est inscrire le collaborateur dans l’organisation. Rendre visible le travail de chacun, valoriser le travail réalisé, c’est redonner sa place à chacun. Faut-il encore savoir à quelle reconnaissance est sensible chacun et être en adéquation sur ce qu’est un travail bien fait ! Tâche difficile pour les managers, qui peuvent eux-mêmes ne pas bénéficier de cette reconnaissance.

Bref, un beau défi à relever au quotidien pour les managers. Soigner ces maladies sclérosantes, afin de retrouver des repères, nécessite d’agir sur l’organisation et de se recentrer sur l’humain.

[1] VANDENBERGHE C, (2006) L’engagement organisationnel peut-il favoriser le bien être des salariés ? Management des organisations, Editions d’Organisation

Gwenaëlle JONCOUR -Consultante RH, Formatrice et Psychologue, Accomplir

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« Bienveillance en entreprise » est un mot à la mode, comme ceux « d’entreprise libérée, solidaire » … Autant de vocables propres à donner une vision humaniste et généreuse de l’entreprise que des faits pourraient mettre en doute.

Alors que le mot « bienveillance » s’affiche, les témoignages d’épuisement professionnel, les arrêts pour burn-out, les risques psycho-sociaux contrarient tout de même cette envie de bien faire.

Nous parlerons alors de bienveillance souhaitable voire effective, en se demandant comment peut-on être bienveillant dans nos entreprises et quel pourrait en être le bénéfice pour soi, pour les autres et pour l’entreprise ?

A la suite de la crise financière et économique de 2008, les entreprises, pour résister voire pour  survivre  à la crise, ont exigé de leurs collaborateurs plus de résultats. La pression managériale s’est renforcée  à tous les niveaux afin d’assurer des gains de productivité et de rentabilité.  Cette situation tendue, vécue dans beaucoup de secteurs d’activité, a  finalement provoqué  l’émergence de mouvements sociaux, de manifestations individuelles de burn-out…

Tous ces événements  de résistances volontaires ou pas, de désengagements,  deviennent non productifs pour l’entreprise et pour chacun. Il faut repenser l’entreprise, les principes d’organisation et revoir les conduites managériales.

Dans les années 2010, les entreprises  encouragent alors la bienveillance au travail. A condition que le top management initie sincèrement cette démarche, ce sont bien les managers intermédiaires qui deviennent les artisans de la  bienveillance au travail !

C’est pour le moins, un changement de mentalité qui doit s’opérer à tous les échelons de l’entreprise. Le manager de proximité, au contact quotidien de ses équipes est en première ligne pour accompagner ce changement.   Il va devoir adapter sa posture managériale :

  • Redonner sa place à chacun,
  • Considérer son collaborateur comme acteur de l’entreprise,
  • Être attentif et vouloir du bien à chacun, veiller sur lui, finalement… être bienveillant.

Ce cercle vertueux engagé, sur un socle de bienveillance envers les équipes, présente de nombreux bénéfices. Il renforce la confiance et encourage la motivation des collaborateurs. Cette conduite managériale permet de déboucher sur une action plus efficace et lucide, et favorise l’engagement des équipes. Car, c’est également l’enjeu de cette « nouvelle » pratique managériale, elle doit contribuer à accroître la performance de l’entreprise et l’engagement des salariés.

La route est encore longue ! Selon l’enquête Gallup de 2017 sur l’engagement : Avec 9% de salariés engagés seulement et 26% de salariés activement désengagés, la France se place au dernier rang des pays européens en termes d’engagement. A l’inverse, les Etats-Unis se distinguent avec la 1ère place avec 30% de salariés engagés.  

Un nouveau chantier s’ouvre pour chacune et chacun d’entre nous ! Car, c’est finalement, l’affaire  de chaque salarié que d’être bienveillant avec lui-même, avec ses collègues et sa hiérarchie immédiate.

 

Alors comment peut-on être bienveillant dans l’entreprise ?

Puisque le manageur en est l’artisan clé, et sous réserve que le top management impulse avec conviction  cette vision de bienveillance, il va devoir faire appel à ses qualités intrinsèques, à ses talents.

Il va interroger ses propres leviers du management qui sont du domaine du savoir-être :

  • Être exemplaire et respectueux avec ses collaborateurs,
  • Être à l’écoute et bienveillant avec ses équipes mais sans complaisance,
  • Être juste et équitable – On peut avoir de la bienveillance et de l’exigence ! –
  • Être dans le soutien et pas dans le jugement.

Beaucoup de managers se sont déjà engagés sur cette voie, c’est donc une réalité possible. Pour les autres, cette conduite requiert de leur part, quelques mises à plat des représentations, une introspection  sur soi et ses modes de fonctionnement internes et éducatifs. Et, sans doute, leur  faut-il être au préalable bienveillant avec eux-mêmes, connaître et révéler leurs talents, miser sur leurs forces sans occulter leurs limites avant de porter sur l’Autre un regard positif, bienveillant !

« On ne vit véritablement que lorsqu’on jouit de la bienveillance des autres. »
Citation de Johann Wolfgang von Goethe ; Les maximes et réflexions (1749-1832)

Michelle CHEVANCE -Consultante RH et Coach, Accomplir