Author: admin_accomplir
Connaissez – vous les tendances managériales 2019 ? Y-a-t-il des modes, des mouvements de fond ? Manageuses, manageurs, pour savoir si vous êtes in ou si vous êtes out, c’est ici.
Un manageur de talent est un manageur qui sait que rien n’est jamais acquis et qu’il est un éternel apprenti ! Alors se remettre en cause, se situer dans un environnement en perpétuel mouvement, interroger ses pratiques, les faire évoluer, voila qui fait partie du job même si cela n’est pas toujours confort, l’idée étant de déconstruire les habitudes …
Pour vous aider à vous questionner et à être « tendance » en 2019, voici quelques pistes de réflexion qui espérons-le, amèneront l’action.
Vous connaissez-vous en tant que manageur, manageuse ?
Mouvement de fond, s’il en est, pour bien manager, il faut d’abord bien se connaitre. Connaitre ses talents, ses modes de fonctionnement naturels, les reconnaître, les cultiver pour être encore meilleur. Indéniablement une marche est encore à monter de ce point de vue pour que chaque manageur et chaque manageuse prenne pleinement possession de ses atouts pour mieux interagir avec son équipe. Une deuxième marche à grimper, peut-être de travailler son intelligence émotionnelle, vecteur d’influence de tout management.
Vous préoccupez-vous de l’engagement de vos collaborateurs et de vos collaboratrices ?
Donner du sens à ce que l’on entreprend, traduire cela en actions concrètes pour permettre à ses collaborateurs(trices) de s’engager pleinement. Le faire en cohérence et transparence, en donnant de la reconnaissance. Ce sont là des essentiels pour bien travailler ensemble et rendre chacun porteur du projet de l’entreprise, en véritable ambassadeur.
Autre point d’attention particulier, à la suite des actualités récentes (ligue du lol …) et à la vague #metoo : vos collaboratrices sont-elles engagées pleinement et sereinement ? L’idée est de (re)questionner les relations hommes-femmes : égalité de traitement, modes de communication, exemplarité de comportement. L’investissement de chacune étant potentiellement corrélé à ces éléments, toutes et tous avons à gagner à reconsidérer, quand ils existent, ces schémas archaïques, parfois sexistes, qui ont fait leur temps.
Songez-vous à la mobilité durable ?
La réforme de la formation professionnelle initiée en 2018 entraîne un changement de paradigme. Comment en tant que manageur participer au projet d’intégration, de formation et d’évolution de ses collaborateurs ? Quels objectifs atteindre, comment les accompagner dans leur évolution et les rendre acteurs de celle-ci ? Cela suppose une réflexion dans l’entreprise pour poser les attendus d’une politique de développement des compétences pertinente afin que chaque manageur ait son rôle à jouer. En 2019, la formation continue devient concrètement un enjeu incontournable pour la réussite des entreprises. La co-construction de projets d’évolution professionnelle / de formation grâce au CPF, à l’AFEST (action de formation en situation de travail), sont des moyens intéressants à faire vivre pour co-développer avec les salariés la formation tout au long de la vie.
Les mobilités écolo-responsables vous intéressent–elles ? Depuis le 1er janvier 2018, les entreprises de plus de 100 personnes (sur un même site) sont tenues de proposer un plan de mobilité dans une logique d’optimisation des déplacements des salariés (co-voiturage, vélo, travail à distance, tiers-lieux / espaces de travail collaboratifs …). Cela permet de s’interroger sur l’organisation du travail et d’en proposer de nouvelles. Mais attention, cela ne s’improvise pas, c’est un véritable projet d’équipe et/ou d’entreprise. Et n’attendez-pas d’être 100 sur un même site pour agir !
Etes-vous sensible à l’écologie numérique ?
Les mails polluent, vos boites mail et l’environnement, doublement nuisibles donc. Rien d’irrémédiable à cela, des solutions alternatives existent comme l’utilisation d’outils de communication collaborative qui permettent chat et partage de documents, de contenus …
Ils sont efficaces, si on sait les utiliser, d’un point de vue écologique et d’un point de vue cohésion d’équipe. La mise en place de tels outils permet aussi de requestionner les rôles, pratiques de travail et mode de fonctionnement des équipes.
Pratiquez-vous la mixité générationnelle ?
Mixer les générations, et plus généralement mixer des talents, n’est pas toujours simple, mais la mixité est toujours source d’enrichissement. Plutôt que de l’entre-soi, s’ouvrir à la différence est complexe mais source de valeur-ajoutée. Alors, le conseil est de plancher sur la génération Z qui arrive, sans oublier les Y et les X, afin d’être en mesure d’identifier les talents de chacun pour mieux les comprendre et permettre une interaction de travail positif entre tous. Oui, c’est possible, cela demande de ne pas toujours choisir la facilité, de s’intéresser aux autres et à leurs talents respectifs, de les mobiliser dans le cadre de l’intérêt commun.
Ce sont autant de chemins de réflexion pour répondre aux enjeux d’un management réussi ! Manageuses, manageurs, soyez courageux-ses, ne vous dérobez pas, l’avenir est à celles et ceux qui cherchent à faire mieux. Rien ne doit être obligé, sinon cela ne marche pas. L’idée est de suivre ses envies, ses aspirations, de les partager pour les faire devenir réalité. Alors à vos envies !
Fabienne GUENEGO _ consultante RH et Management _ Accomplir
« La Carte n’est pas le Territoire ». Cette phrase bien connue d’Alfred Korzyski, l’inventeur de la « sémantique », signifie qu’il y a une différence entre la réalité et la représentation que l’on peut s’en faire. La cartographie est ici une métaphore qui illustre la façon dont nous donnons un sens particulier (le nôtre) à une réalité complexe. La carte n’est jamais le territoire qu’elle décrit, mais une projection de ce nous privilégions dans ce territoire.
Il en va ainsi de l’approche compétences que nous utilisons pour parler des métiers d’une entreprise et, plus encore, de son fonctionnement.
L’entreprise qui naît de la révolution industrielle est une affaire d’ingénieurs. Finies les grandes manufactures qui regroupaient des artisans. Place à une organisation rationnelle du travail, qui découpe le métier de l’entreprise en grandes fonctions/missions/directions, puis en services, et enfin, en tâches élémentaires. L’efficacité de l’ensemble étant assurée par des process.
Cette spécialisation des tâches a progressivement fait apparaître la notion de « compétences ». Les évolutions techniques, technologiques et organisationnelles se sont chargées de faire disparaître les ouvriers « spécialisés », c’est-à-dire à l’origine, non qualifiés, au profit des ouvriers (et employés) qualifiés ; elles ont donné au fil des ans un contenu à chaque emploi, au point d’élaborer des fiches de poste, décrivant les compétences à maîtriser pour occuper lesdits postes. Ces fiches de poste ont logiquement défini des « profils », dont l’ensemble du corps social s’est emparé pour organiser les formations professionnelles d’abord, la formation tout court enfin, selon une logique « compétences ».
Tout le monde applaudit tant il parait évident que posséder des compétences permet à chacun de trouver sa place dans une entreprise et aux entreprises de trouver leur place sur le marché.
Et s’il ne s’agissait que d’une carte qui nous permet commodément, et sans trop d’efforts, de « lire » le territoire de l’entreprise, et plus généralement de notre vie sociale ?
Tout vient sans doute de la confusion entre « avoir des compétences » et « être compétent ». Dire de quelqu’un qu’il est compétent revient à dire qu’il est performant. Pourtant, pris en son sens élémentaire, la compétence définit ce que l’on sait faire. Elle ne dit rien de la façon dont on le fait : bien, moyennement ou mal. Savoir faire du vélo ne dit rien de notre niveau en la matière… Nous pouvons tous repérer chaque jour dans notre entourage des architectes, des professeurs, des pâtissiers, des plombiers… qui mobilisent les mêmes compétences avec des résultats très variables… C’est pareil bien sûr dans nos entreprises, où compétence rime avec performance ; à tort nous dit l’observation.
Alors, pourquoi s’accrocher à la compétence ? Parce qu’elle s’apprend, qu’elle peut être validée par un diplôme ou par l’expérience et qu’elle permet d’associer un profil à un poste. C’est rassurant. Et l’on préfère oublier ce collègue de travail, recruté pour son mastère en gestion, et dont on se demande encore comment il a pu l’obtenir ! D’autant que, de fait, une partie de son travail est effectué par d’autres dans le service. Est-ce d’ailleurs si grave alors qu’il démontre un réel talent pour secourir ses collègues en peine avec l’informatique, ou pour écouter leurs difficultés, ou bien encore pour mettre une ambiance amicale en organisant les fêtes, …
Parce que si la compétence est ce que l’on sait faire, le talent est ce que l’on fait mieux que les autres. En cela, il est source de performance. Et de plaisir.
Ce sont toutes ces situations qui font le territoire de l’entreprise et dont la carte des compétences rend si peu compte. Et si, au lieu de tolérer ces écarts entre les compétences et les performances faute de pouvoir les éviter, on changeait de carte ? Car, non seulement la carte des compétences ne dit pas la réalité, mais, plus grave, parce qu’elle est le reflet du paradigme organisationnel dominant, elle nous empêche de voir ce qui fait le réel substrat des performances individuelles et collectives.
L’entreprise est un territoire de talents ; les révéler et les cultiver est une réponse à la quadrature du cercle : la performance collective et le plaisir retrouvé de ceux qui la construisent.
Jacques BOURDONNAIS – Gérant d’Accomplir
On entend partout parler de la reconnaissance, que c’est important pour un manager d’en donner à ses collaborateurs ; même le ministère du travail s’y met dans un dossier spécial dans lequel il place en 4ème position ce conseil de témoigner de la reconnaissance (http://www.inrs.fr/media.html?refINRS=ED%206250) !
Et vous, vous en pensez quoi ? Est-ce facile pour vous de donner de la reconnaissance à votre équipe ? Ne vous dites vous pas que ce n’est pas juste pour vous de donner de la reconnaissance à votre collaborateur puisqu’il est déjà payé pour faire son travail ?
Il est aujourd’hui avéré que nous avons tous besoin de reconnaissance et que l’impact de la reconnaissance est des plus intéressants pour l’entreprise. Parmi les effets attribués à la reconnaissance :
- Augmentation de l’engagement, de la motivation et de la performance (Les recherches* ont démontré que la reconnaissance était cruciale pour augmenter la productivité et l’engagement des salariés. En se sentant reconnus dans leur travail, les collaborateurs ont envie de s’impliquer davantage. Cet engagement est stratégique pour l’entreprise puisqu’il est directement lié à sa performance)
- Fidélisation des talents (la 1ère raison pour laquelle les salariés quittent leur emploi est le sentiment de ne pas se sentir apprécié*)
- Satisfaction et fidélisation des clients
- Effet contagieux sur les collègues
- Diminution de l’absentéisme (Pour 76% des salariés, la reconnaissance est le premier levier de qualité de vie au travail. Et pourtant 7 salariés sur 10 considèrent souffrir d’un manque dans ce domaine**)
- Diminution des accidents de travail
Si malgré cela, vous n’êtes toujours pas convaincu ou si cet exercice reste difficile pour vous, il existe un autre outil : le feedback !
Le feedback est, comme son nom l’indique, le fait de faire un retour à une personne (retour d’expérience, retour d’information), sur les effets produits par une action, un comportement ou une communication qu’elle a elle-même émise. L’objectif étant que cette personne modifie son comportement, son action, afin d’atteindre son objectif.
Donc, à la différence de la reconnaissance, le feedback peut être un retour « négatif ».
Pour un manager il est primordial de faire du feedback, même si c’est pour dire à un collaborateur qu’il n’a pas atteint l’objectif fixé par exemple. Sinon, comment son collaborateur pourra s’améliorer ? Donner du feedback, permet au collaborateur de se situer, de progresser.
Pour être efficace, le feedback doit être utilisé en respectant quelques règles :
- Echange basé sur le dialogue : il est préférable de faire s’exprimer votre collaborateur sur l’exécution du projet avant de faire votre retour. N’hésitez pas à poser des questions ouvertes (que penses-tu de ton résultat ? Qu’est ce qui a contribué à ce résultat ? Si c’était à refaire que changerais-tu ? … )
- Centré sur les actes (et non sur les acteurs) : ce que j’ai vu et constaté
- Factuel. Il ne s’agit pas de juger (ex : je n’ai pas aimé) mais de donner une critique factuelle et constructive. Par nature le feedback est neutre de tout opinion, émotion ou ressenti.
- Constructif et utile. Quelle est la suite à donner ? Les actions à mener pour corriger, progresser ? Nouveaux objectifs à atteindre ?
Lorsque le manager de talent fait un feedback à son collaborateur, cela contribue aussi à son autonomie. Entre autres choses, le feedback permettra au collaborateur de se sentir considéré, de se donner la possibilité de maintenir sa performance, de progresser et d’ajuster si nécessaire sa contribution au travail de l’équipe. Du côté du manager, donner du feedback, lui permet de s’assurer que le collaborateur a bien compris ce qu’il attend de lui, de lui montrer qu’il s’intéresse à lui, à son travail, à son développement professionnel, d’éviter un recadrage ultérieur plus directif, et de construire une relation durable de qualité avec son collaborateur.
Plus globalement, à l’échelle de l’entreprise, un feedback utilisé avec talent permet :
- d’optimiser les performances individuelles et collectives,
- de développer l’autonomie de chacun et la réactivité de l’organisation,
- de contribuer à la qualité de la communication et des relations interpersonnelles.
Je finirai avec un résultat : à partir de 2 semaines, la performance d’un collaborateur décroit davantage en l’absence de tout commentaire sur son travail que si son manageur lui fait un retour négatif !
Nathalie SIBRE -Consultante et Coach, Accomplir
* »The Power of Praise and Recognition » by Tom Rath and Donald O. Clifton
**Étude Cadremploi et Deloitte « Et le bonheur au travail? » 2015
Burn out, bore out, brown out, RPS, … tout un champ lexical de maladies ou risques professionnels se développe ces dernières années. Un diagnostic sans appel : une organisation qui rend malade ses collaborateurs.
Un des symptômes de cette maladie : la perte de sens.
C’est grave docteur ? Ça se soigne ?
Aujourd’hui, la réponse apportée est souvent individuelle : accompagnement psychologique, bilans de compétences, bilans professionnels, … Permettre à chacun de cheminer et de trouver sa voie pour un mieux-être personnel et professionnel. C’est essentiel en effet. Et l’organisation dans tout ça ?
Le contexte actuel des organisations est dynamique, en perpétuelle évolution, réinterrogeant les métiers, les pratiques, les compétences, les modalités de travail, … Le digital a accéléré le mouvement, précipité les changements. Chaque collaborateur est chamboulé dans ses certitudes. Comment l’organisation peut-elle être vecteur de sens au travail dans ce contexte mouvant ?
Et si nous ralentissions pour prendre du recul ? Au lieu de se focaliser uniquement sur les changements, chaque dirigeant peut se concentrer sur l’ADN de son organisation. Le vrai défi pour l’entreprise aujourd’hui, ce n’est pas de changer, c’est d’évoluer : ne pas se perdre, ni perdre ses collaborateurs en route. Prendre le temps de revenir à ses essentiels, sa raison d’être, ses valeurs. Lorsqu’un dirigeant crée son entreprise, il s’interroge sur ce qu’il souhaite apporter, sur sa différenciation. Au-delà d’un positionnement marché, il met une empreinte personnelle dans cette création d’entreprise. Dans le concept, dans son offre, il réfléchit à sa valeur ajoutée, au sens de son entreprise.
Puis, l’entreprise mûrit, le chef d’entreprise s’entoure d’une équipe qui va continuer à faire grandir son projet, ensemble. Elle s’adapte aux réalités du terrain, aux exigences de ses clients, aux nouveautés, … Ses produits, ses services évoluent. Elle continue de vivre, d’innover ! Elle prend son envol, génial ! Mais est-elle toujours en phase avec son ADN, avec ses valeurs ? Celles-ci ont-elles évoluées ? L’équipe intégrée est-elle en phase avec celles-ci ? S’interroger régulièrement sur le sens de son entreprise et ses spécificités redonne du sens à l’organisation.
Evidemment lorsque l’entreprise se structure, le manager a un rôle essentiel pour permettre à chacun de se nourrir de ce sens : partager le projet de l’entreprise, l’animer, le traduire de manière cohérente dans le quotidien de ses équipes, impliquer ses collaborateurs.
Pour avoir du sens, chaque collaborateur a besoin de connaître le cap de l’entreprise et d’adhérer à son projet, d’être en phase avec ses valeurs. D’après VANDENBERGHE, « Travailler pour une entreprise dont on épouse les valeurs et les objectifs est préférable pour la santé personnelle de l’individu. Ceci peut s’expliquer par le fait que le travail accompli répond beaucoup plus dans ce cas aux valeurs personnelles de l’individu. »[1].
Un vrai challenge pour les managers ! En effet, cela nécessite d’écouter et de communiquer chaque jour avec ses collaborateurs, de s’assurer qu’ils sont en phase. C’est aussi faire preuve de cohérence dans son management. Imaginez le grand écart pour un collaborateur si son N+1 lui demande de réaliser une tâche en contradiction avec la raison d’être de l’entreprise, ou encore avec ses propres valeurs. Quid du sens pour celui-ci ? Véritable paradoxe lorsque le manager est lui-même en désaccord avec les valeurs ou la stratégie qu’il doit porter !
De plus, les salariés en perte de sens au travail expriment souvent un manque de reconnaissance. Donner du sens à son équipe pour le manager, c’est aussi donner de la reconnaissance au quotidien à ses collaborateurs. Reconnaître le travail de chacun, ses résultats, l’investissement fourni, c’est inscrire le collaborateur dans l’organisation. Rendre visible le travail de chacun, valoriser le travail réalisé, c’est redonner sa place à chacun. Faut-il encore savoir à quelle reconnaissance est sensible chacun et être en adéquation sur ce qu’est un travail bien fait ! Tâche difficile pour les managers, qui peuvent eux-mêmes ne pas bénéficier de cette reconnaissance.
Bref, un beau défi à relever au quotidien pour les managers. Soigner ces maladies sclérosantes, afin de retrouver des repères, nécessite d’agir sur l’organisation et de se recentrer sur l’humain.
[1] VANDENBERGHE C, (2006) L’engagement organisationnel peut-il favoriser le bien être des salariés ? Management des organisations, Editions d’Organisation
Gwenaëlle JONCOUR -Consultante RH, Formatrice et Psychologue, Accomplir
Recevez nos derniers articles et l’actualité de la formation …
…dans votre boite mail, une fois par mois
