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« En entreprise, chaque collaborateur reçoit en moyenne 88 mails et en envoie 34 par jour ».[1] Selon certains chercheurs, la seule gestion des mails représenterait jusqu’à 30% de la journée des salariés. [2] 

En 2018, à l’heure du digital, difficile d’échapper au tout numérique !
Smartphones, PC portables, la plupart des collaborateurs sont équipés. Et, dans les entreprises dans lesquelles nous intervenons, il n’est pas rare d’observer une désertification de la machine à café. La pause est le moment privilégié pour lire et envoyer des mails, lire les newsletters qui se sont accumulées, consulter son profil LinkedIn, …  Communiquer ! Vraiment ? Le digital a -t-il amélioré notre rapport aux autres ?

Ma résolution de l’été : après l’envoi de cette newsletter, promis je me déconnecte !

Pourquoi est-ce si difficile ?

Les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) permettent de réaliser un travail collaboratif à distance, de transmettre et recevoir de l’information, d’avoir accès à un panel de connaissances, … Elles ont modifié notre rapport au temps et à l’espace. Quels que soient les secteurs d’activités, les métiers, les NTIC ont facilité notre quotidien de travail, permis d’améliorer la productivité, mais aussi de faciliter les échanges entre les différents sites, de gagner en réactivité. Elles sont présentes dans toutes nos activités professionnelles.

Pour certains, en outre, il semble plus aisé de rentrer en contact avec les autres derrière son écran d’ordinateur. Un clic suffit pour ajouter une relation. En effet, cela peut créer l’illusion d’une simplicité de la relation face à la complexité de la communication de face à face. Mais une relation virtuelle est-elle aussi qualitative ? On commence à évoquer le phénomène « d’isolement connecté », une nouvelle forme de solitude.

En outre, déjà en 2003, Patrick Légeron, dans son livre « Le stress au travail »[3] catégorisait l’invasion d’e-mails comme un stresseur. En 2018, on va plus loin, en pointant également une dépendance aux NTIC, et notamment aux réseaux sociaux. La stimulation de l’hormone du bien-être, la dopamine, a été mise en évidence dans l’addiction aux réseaux sociaux. On peut comparer ce phénomène à celui décrit par l’endocrinologue américain Robert Lustig quant à la consommation du sucre.

Pourquoi est-ce une bonne idée de se déconnecter cet été ?

Chez Accomplir, nous sommes convaincus que rien ne remplace l’humain, la rencontre, l’échange. Et que communiquer, c’est privilégier la communication de face à face, écouter son interlocuteur, interagir avec la voix, les gestes, un sourire, … Se connecter aux autres c’est partager des émotions, des moments ensemble. De plus, aujourd’hui on sait combien la qualité des relations personnelles avec ses collègues ou hiérarchiques, ou soutien social, est une ressource capitale pour prévenir le stress au travail, voire le burn-out.[4]

Et parce que, pour être bien avec les autres, ne faut-il pas être en accord avec soi-même ? Se connecter avec soi, cela demande du temps, du recul, d’accepter d’être un peu seul avec soi. En juillet & août, l’entreprise est souvent plus calme, c’est le moment idéal pour faire le point sur son année passée, pour se concentrer sur ses objectifs passés et futurs. Suis-je en phase ? Est-ce que je m’appuie sur mes talents ?

Comment ? Alors, en juillet, je me déconnecte du monde virtuel …  Et je me reconnecte au monde réel :

– à mes collaborateurs,
– à mes partenaires,
– à mes clients,
– à moi, à mes talents.

Le challenge de chacun, c’est de repenser l’intégration des NTIC dans son quotidien de travail. Réinterroger la finalité de l’outil utilisé : qu’est-ce qui est le plus pertinent pour transmettre ce message : un mail ? un déjeuner avec un collaborateur ? Chacun peut ainsi repenser ses pratiques pour utiliser les NTIC à bon escient et ne plus en être esclave, réinvestir le champ de l’humain et se donner du temps pour soi.

De la dé-connexion à la re-connection, et si l’été était propice à ce beau défi ?

Nous vous souhaitons d’excellentes vacances !

Gwenaëlle JONCOUR Consultante RH, Accomplir

 

[1] Magazine NEON, 2016

[2] Hyperconnectés : le cerveau en surcharge, Arte, 2016

[3] P.Légeron, Le stress au travail, Editions Odile Jacob, 2003

[4] Valérie Pezet-Langevin, Qu’est-ce que le burn out ? comment les entreprises peuvent y remédier ?, Tome 2 Management des organisations, Editions d’organisation, 2006

 

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Comme beaucoup, j’ai passé une partie de mon week-end dans mon jardin car le printemps est La grosse période de l’année pour le jardinier. Et cela m’a amené une réflexion sur les parallèles que nous pouvons faire entre le management et le jardinage constatant que nous vivons à une époque de profonde remise en cause des modes de culture. en effet nous sommes passés du tout « polyphosphaté » à des méthodes de culture plus soucieuses du respect des équilibres naturelles.

Aussi en poursuivant cette métaphore, pouvons-nous puiser de bonnes inspirations de ces nouvelles formes de culture éthiques et durables ? Pour quels bénéfices ?

Regardons tout d’abord comment le jardinier procède pour créer son jardin. Il va commencer à réfléchir à ce qu’il souhaite faire pousser, qu’il s’agisse d’un jardin d’agrément ou d’un potager. Ensuite, il va penser son jardin: quelle variété, à quel endroit pour tenir compte de l’environnement, des périodes de plantations, de récoltes, …. Pour le manager, il en est de même ; on parlera alors de stratégie ou de vision.

Le jardinier peut également tenir compte des complémentarités, des associations bénéfiques. au potager par exemple, il mettra l’ail près des tomates mais il évitera par contre de le placer près des pommes de terre. De la même manière, le manager va modeler ou composer son équipe en identifiant les talents dont il a besoin, les partenariats à encourager, en réfléchissant à quelle fonction, à quel postes ses collaborateurs vont grandir, s’épanouir, tout en donnant leur plein potentiel …

Le manager , tout comme le jardinier, veillera, à travailler l’environnement pour donner les meilleures conditions de croissance, de performance. Ainsi certaines variétés ont besoin d’être plantées serrées, d’autres de plus d’espace, d’une exposition particulière, … Le jardinier pourra envisager une rotation des cultures pour éviter l’appauvrissement des ressources, privilégier chacune des spécificités des variétés (chaque talent) . Dans l’entreprise également, en plaçant la bonne personne, à la bonne place, c’est -à -dire en tenant compte de ses spécificités, de la combinaison unique de ses talents, de son besoin ou non d’autonomie, le manager obtiendra le meilleur. En proposant des mutations internes, en étant à l’écoute des souhaits de changement de ses collaborateurs, le manager permettra le développement des compétences, évitera les phénomènes d’ennui, de lassitude et de démotivation.

Et puis, de temps en temps, il faudra mener quelques actions ciblées: arracher les mauvaises herbes, mettre en place des tuteurs, amender la terre, nourrir spécifiquement chaque plante. Et observer, sentir, surveiller que les conditions restent optimums pour chacun, en connaissant les besoins spécifiques de chacun et en veillant à les respecter.

Viendra ensuite le temps de la récolte et des enseignements à tirer éventuellement pour la prochaine saison. Car en management comme en jardinage, rien n’est jamais totalement acquis !

Tel le jardinier, le manager devra veiller à la performance immédiate (pour avoir une bonne récolte) mais également au respect et à la satisfaction des besoins de chacun afin de penser développement durable pour que, de saison en saison, chacun se développe en donnant tout le potentiel de son, de ses talents.

Et vous, connaissez-vous les talents de vos collaborateurs, leurs besoins spécifiques?

Nathalie SIBRE _ Consultante RH & Coach, Accomplir

Notre conviction repose sur l’idée que la performance d’une entreprise repose également sur ses ressources humaines. Aussi, pour un manager, l’arrivée d’un nouveau collaborateur est déterminante car elle vise à satisfaire les objectifs de réussite de l’entreprise, tout en garantissant la cohésion de l’équipe.

Pour un manager, l’acte de recruter est un challenge et une source d’inquiétude. Pour l’aider dans ce process, il peut confier à une société externe le soin de lui présenter des candidats les plus proches de ses attentes.

Quoiqu’il en soit, il devra choisir le candidat idéal parmi ceux que lui présente le recruteur. Préparer et partager cette étape décisive avec un ou plusieurs collaborateurs peut présenter plusieurs bénéfices…

Dans un premier temps, le manager gagne à être précis sur le descriptif du poste et les missions attendues. Car décrire l’entreprise, son organisation avec justesse, c’est permettre au manager de clarifier ses attentes en matière de recrutement : 

·         En travaillant sur le descriptif de fonction, le manager précise les attendus du poste : missions, qualifications expériences, formations et permet au candidat de se projeter dans l’entreprise.

·         En précisant ce qui caractérise la personne qu’il recherche, le manager s’interroge sur les talents existant dans son équipe et sur ceux qu’il recherche chez le nouvel arrivant afin de tendre vers la performance collective.

Préparer ensuite l’entretien de recrutement avec ses collaborateurs va permettre au manageur de comparer sa vision du poste à celle de son équipe : missions plus précises, périmètre d’intervention élargi, etc. Ce travail collaboratif conduit à réajuster le descriptif du poste et les missions attendues.

Il permet en outre de préparer en amont les questions à poser au candidat en sélectionnant des questions ouvertes. Définir le « qui fait quoi ? » vous permet de mieux connaître le candidat en l’interrogeant sur des situations où il expliquera ce qu’il fait, comment il s’y prend. Ces échanges vous donneront des informations supplémentaires sur : 

·         Sa personnalité,

·         Ses talents,

·         Ses sources de motivations, 

·         Ses points faibles

·         Son comportement dans des situations critiques

Toutes ces informations vous aident à comparer les réponses du candidat au portrait idéal que vous avez dessiné en préparant l’entretien avec vos collaborateurs.

Cette démarche collaborative peut être poursuivie en associant soit le n+1 du poste à pourvoir, soit son homologue à l’entretien de recrutement. Vous pourriez y voir plusieurs avantages :

·         Donner à votre collaborateur les moyens de s’impliquer un peu plus et de lui donner ainsi de la reconnaissance,

·         Vous donner l’opportunité de mieux connaître votre collaborateur, sa conception du poste, le type de personnalité avec laquelle il serait au mieux de travailler, ses propres points de vigilance quant au recrutement,

·         Revoir avec lui la fiche de fonction du poste à pourvoir vous permet de faire le point sur l’évolution des missions, les contours et les impératifs du poste,

·         Mettre en place ce recrutement collaboratif, concourt à sécuriser le recrutement et à éviter les déceptions,

·         Impliquer vos collaborateurs dans le process de recrutement est aussi un moyen de recruter les meilleurs talents !

Valoriser un recrutement collaboratif vous permet d’atteindre ensemble le même objectif : trouver le candidat idéal et éviter le turn-over lié à un mauvais recrutement. Il renforcera la confiance que vous portez à votre collaborateur et qu’il vous porte, tout en valorisant l’entreprise dont vous souhaitez ensemble la réussite !

« Se réunir est un débutrester ensemble est un progrèstravailler ensemble est la réussite. » Henri Ford.

Michelle CHEVANCE_ Consultante RH & Coach, Accomplir

Le management des talents repose d’abord sur une approche individuelle. Il s’agit d’aider chacun à identifier ses talents et lui permettre de les mettre en œuvre au quotidien dans son travail. Ce faisant, le management des talents glisse vers une approche plus collective, pour ne pas dire organisationnelle. La tentation est forte en effet de penser l’organisation, non plus seulement en fonction des compétences collectivement nécessaires, mais aussi à partir des talents de chacun.

La première objection consiste alors, si l’organisation est basée sur ce que chacun aime faire et non plus sur ce qu’il sait faire, à craindre que toutes les fonctions et tous les besoins ne soient pas couverts. Bref, que l’organisation présente des « trous dans la raquette ».

Est-ce si sûr ?

Si la compétence se définit par un « savoir-faire », le talent est un « aimer -faire ». Et ce que l’on aime faire, on le fait en général bien. D’où l’idée d’orienter son travail sur ses talents et de se débarrasser, autant que possible, de ce que l’on n’aime pas faire. Parce que les perspectives de progression y sont incomparablement plus grandes, pour la personne, et par conséquent, son entreprise.

Bien acceptée lorsqu’elle concerne un individu singulier, cette idée toute simple qui consiste à miser sur les points forts au lieu de lutter contre les points faibles, suscite plus de réticence lorsque l’on tente de l’élargir au niveau de l’entreprise. Pourtant, c’est bien cela l’idée du management des talents : partir de la personne afin d’affecter des missions qui valorisent les talents naturels.

Mais si chacun fait ce qu’il aime faire, qu’en sera-t-il des tâches que personne ne souhaite exécuter ? Et si tout le monde aime faire la même chose ? L’organisation présentera alors ses fameux « trous dans la raquette ».

Cette crainte est naturelle, mais peu fondée.

D’une part, elle repose sur la confusion fréquente entre talent et activité. Le talent ne se confond pas avec l’activité. Il faut du talent pour être violoncelliste ou footballeur professionnel, mais ni le violoncelle, ni le foot ne sont des talents. Quelle que soit l’activité, il est possible d’y investir des talents très divers. Il y a mille et une façon d’exercer la fonction de dirigeant comme celle d’assistante de gestion. Une équipe de commerciaux dans une entreprise verra éclore des talents variés, tout comme un service de contrôle de gestion. Le management des talents ne remet en cause ni les métiers de l’entreprise, ni ses grandes fonctions ; il s’intéresse plutôt à l’organisation des tâches au sein des équipes.

Or, il est tentant de se projeter sur les autres : ce que je n’aime pas faire, personne n’aime le faire. Rien n’est plus faux et chacun peut en faire l’expérience au quotidien.

D’autre part, l’organisation actuelle par compétences garantit-elle davantage l’absence de trous dans la raquette ? Oui, en théorie, parce qu’elle repose sur une pensée rationnelle qui décline l’organisation du haut vers le bas, des missions aux fonctions, des fonctions aux postes et des postes aux compétences.

Non, en pratique, parce qu’un poste est occupé par une personne physique qui, même lorsqu’elle dispose des compétences requises pour le poste (ce qui, dans les faits, n’est jamais le cas partout et tout le temps) n’est pas, ou plus, nécessairement motivée ou tout simplement performante (la compétence n’est pas la performance !). Toutes les entreprises présentent, à l’instant t, des trous dans la raquette !

La principale difficulté du management des talents réside pour le manager à abandonner le confort d’une organisation qu’il a lui-même pensée et construite, qu’il peut donc facilement contrôler, au profit d’un lâcher-prise et d’une confiance dans la capacité de son équipe à mobiliser ses talents individuels et collectifs.

Jacques BOURDONNAIS_ Gérant ACCOMPLIR