management
Depuis que le management existe, la délégation est au cœur de ses préoccupations et de ses enjeux. On comprend bien pourquoi : la délégation, et son corollaire, l’autonomie du collaborateur, sont autant de sources potentielles de performance individuelle et collective, d’implication et de fidélisation, de progression et de promotion interne.
Il est alors étonnant de constater que les bonnes intentions en la matière se heurtent de façon répétitive à l’inertie des pratiques, et que les passages réguliers par les stages de formation continue ne changent que marginalement les attitudes des uns et des autres.
Comme si, au-delà des résistances individuelles, c’était une logique managériale qui, paradoxalement, bloquait le développement de la délégation tout en en vantant continuent les mérites …
La compétence technique est le plus souvent ce qui a motivé la promotion de la personne a un poste de manager. Le meilleur mécanicien devient ainsi chef d’atelier, le meilleur vendeur, responsable commercial, … Et cette promotion se concrétise par une délégation d’autorité, souvent accompagnée par les attributs symboliques de la fonction. Le mécanicien quitte alors du jour au lendemain la blouse bleue pour la blouse blanche. Le responsable commercial se voit doté d’un bureau et d’une voiture de prestige…
Or, la promotion assise sur une compétence technique est un piège majeur pour la délégation. Quand on est « chef », il est facile de se rassurer en étant « celui qui sait » ; la compétence technique assure d’emblée une légitimité vis-à-vis de son équipe. Et celui qui sait devient vite celui qui fait. La légitimité de compétence, pour être opérante, doit être régulièrement démontrée et donc entretenue : il faut au manager rester le meilleur dans son domaine. Déléguer peut alors créer un vide vertigineux : que faire si je ne « fais » plus ? Comment redevenir légitime ?
Comment ? En exerçant l’autorité liée à son statut. Parce que manifester son autorité constitue encore la meilleure preuve qu’on la détient. Et parce que l’autorité permet de s’exonérer du travail fastidieux d’accompagnement de la demande, de s’assurer que la personne a bien compris ce que l’on attend d’elle, de vérifier qu’elle dispose de tous les moyens nécessaires à l’accomplissement de sa tâche, de contrôler le résultat… Bref, toutes compétences plus complexes à mobiliser que le « je décide et il exécute » et dont on vérifie rarement que les personnes promues managers les possèdent.
Il ne fait aucun doute qu’une réflexion « rationnelle » sur le management ne peut aboutir qu’à promouvoir la pratique de la délégation parmi les managers.
Pour autant, les directions générales ont toujours du mal à concevoir autrement la ligne hiérarchique que comme la courroie de transmission entre leurs décisions et les opérateurs. En témoigne leur approche traditionnelle et « mécaniste » de l’organisation, qui permet de découper les missions en tâches et d’affecter ces tâches en fonctions des compétences « théoriques » des membres de son équipe. On sait que cette approche est faussement rationnelle (cf. « des trous dans la raquette ? »). Peu importe, elle a le mérite de rassurer les décideurs sur leur autorité.
La ligne hiérarchique a elle-même tellement intériorisé ce rôle qu’elle a des difficultés à imaginer d’autres façons de faire pour légitimer sa position. Elle s’enferme dans cette injonction paradoxale de l’organisation : il faut manager, au sens d’organiser, donc imposer, les compétences et, « en même temps », il faut déléguer.
On comprend mieux alors la réticence du management intermédiaire vis-à-vis d’une organisation qui privilégierait l’affectation des missions en fonction des talents de ses collaborateurs, c’est-à-dire en fonction de ce qu’ils aiment faire et de ce qu’ils font mieux que les autres.
Si demain mes collaborateurs font ce en quoi ils excellent (mieux que moi !) et qu’en plus, ils sont libres de choisir les voies et moyens de réalisation, à quoi je sers ? En quoi suis-je légitime ?
Pour que le management devienne ce « casting des talents » porteur des promesses d’un « nouveau » management, il faudra convaincre et former la ligne hiérarchique à ce nouveau rôle pour elle.
Jacques BOURDONNAIS _ gérant d’Accomplir
Burn out, harcèlement, non-sens organisationnel, … le fonctionnement de nos entreprises semble à bout de souffle tant il produit de dysfonctionnements et de souffrance au travail. Bien sûr, il est facile d’y voir le fruit de la mondialisation, de la pression toujours croissante de la course à rentabilité, de l’accélération du temps lié à l’invasion des nouvelles technologies, et, au bout du bout, de l’incompétence des « managers ». Toujours montrés du doigt, surtout ceux de proximité, ce sont pourtant eux qui subissent de plein fouet l’injonction paradoxale de l’époque : il leur faut appliquer de façon directive et sans faiblir les changements successifs et accélérés d’organisation décidés par la direction, tout en étant priés d’« écouter » leurs collaborateurs , afin de les motiver et de les impliquer davantage… En savoir plus
En 2013, un article de la presse nationale titrait « en entreprises, ce sont les méchants qui réussissent ».
En 2017, Robert Sutton, professeur à Stanford, analyse dans ses travaux les méfaits de la surconfiance en soi.
La méchanceté : une arme pour bien manager ? Assurément une idée dépassée. Penser que faire du mal peut faire réagir des collaborateurs positivement, qu’être malveillant peut-être un levier de motivation : une hérésie ! Et pourtant une croyance observée encore aujourd’hui dans certaines entreprises.
Notre conviction repose sur l’idée que la performance d’une entreprise repose également sur ses ressources humaines. Aussi, pour un manager, l’arrivée d’un nouveau collaborateur est déterminante car elle vise à satisfaire les objectifs de réussite de l’entreprise, tout en garantissant la cohésion de l’équipe.
Pour un manager, l’acte de recruter est un challenge et une source d’inquiétude. Pour l’aider dans ce process, il peut confier à une société externe le soin de lui présenter des candidats les plus proches de ses attentes.
Quoiqu’il en soit, il devra choisir le candidat idéal parmi ceux que lui présente le recruteur. Préparer et partager cette étape décisive avec un ou plusieurs collaborateurs peut présenter plusieurs bénéfices…
Dans un premier temps, le manager gagne à être précis sur le descriptif du poste et les missions attendues. Car décrire l’entreprise, son organisation avec justesse, c’est permettre au manager de clarifier ses attentes en matière de recrutement :
· En travaillant sur le descriptif de fonction, le manager précise les attendus du poste : missions, qualifications expériences, formations et permet au candidat de se projeter dans l’entreprise.
· En précisant ce qui caractérise la personne qu’il recherche, le manager s’interroge sur les talents existant dans son équipe et sur ceux qu’il recherche chez le nouvel arrivant afin de tendre vers la performance collective.
Préparer ensuite l’entretien de recrutement avec ses collaborateurs va permettre au manageur de comparer sa vision du poste à celle de son équipe : missions plus précises, périmètre d’intervention élargi, etc. Ce travail collaboratif conduit à réajuster le descriptif du poste et les missions attendues.
Il permet en outre de préparer en amont les questions à poser au candidat en sélectionnant des questions ouvertes. Définir le « qui fait quoi ? » vous permet de mieux connaître le candidat en l’interrogeant sur des situations où il expliquera ce qu’il fait, comment il s’y prend. Ces échanges vous donneront des informations supplémentaires sur :
· Sa personnalité,
· Ses talents,
· Ses sources de motivations,
· Ses points faibles
· Son comportement dans des situations critiques
Toutes ces informations vous aident à comparer les réponses du candidat au portrait idéal que vous avez dessiné en préparant l’entretien avec vos collaborateurs.
Cette démarche collaborative peut être poursuivie en associant soit le n+1 du poste à pourvoir, soit son homologue à l’entretien de recrutement. Vous pourriez y voir plusieurs avantages :
· Donner à votre collaborateur les moyens de s’impliquer un peu plus et de lui donner ainsi de la reconnaissance,
· Vous donner l’opportunité de mieux connaître votre collaborateur, sa conception du poste, le type de personnalité avec laquelle il serait au mieux de travailler, ses propres points de vigilance quant au recrutement,
· Revoir avec lui la fiche de fonction du poste à pourvoir vous permet de faire le point sur l’évolution des missions, les contours et les impératifs du poste,
· Mettre en place ce recrutement collaboratif, concourt à sécuriser le recrutement et à éviter les déceptions,
· Impliquer vos collaborateurs dans le process de recrutement est aussi un moyen de recruter les meilleurs talents !
Valoriser un recrutement collaboratif vous permet d’atteindre ensemble le même objectif : trouver le candidat idéal et éviter le turn-over lié à un mauvais recrutement. Il renforcera la confiance que vous portez à votre collaborateur et qu’il vous porte, tout en valorisant l’entreprise dont vous souhaitez ensemble la réussite !
« Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite. » Henri Ford.
Michelle CHEVANCE_ Consultante RH & Coach, Accomplir
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